Спецможливості
Архів

Молокозаводи потребують прогресивних стратегій

07.04.2010
254
Молокозаводи потребують прогресивних стратегій фото, ілюстрація

Як молокозавод може досягти успіху? Які стратегії слід ставити собі за мету? 

Як молокозавод може досягти успіху? Які стратегії слід ставити собі за мету? 

Ключем до ефективного успіху підприємства (навіть у скрутні часи) є чітка й обгрунтована стратегія, що базується насамперед на аналізі ринкових умов, власній потужності й вагомих трендах галузі.
Смілива прогресивна стратегія - часто найкращий спосіб збороти кризу. В німецьких молокозаводів є три стратегічні рішення:
n інтернаціоналізація;
n злиття й купівля компаній;
n оптимізація продуктової лінійки.

Перевірка інтернаціоналізації
Уже сьогодні більшу частину переробленого молока (близько 44%) експортують із тенденцією, що зростає з кінця 90-х років минулого століття (графік 1).
Закордонні ринки часто надають німецьким молокозаводам більше переваг, ніж вітчизняні, наприклад:
n Зростання попиту, передусім у сегменті стандартних продуктів: у багатьох країнах Аравійського півострова останніми роками можна було досягти зростання до 30%.
n Незначна частка дискаунтерів у продовольчій роздрібній торгівлі: наприклад, у Східній Європі дискаунтери ще й досі мало закріпилися.
n Висока готовність споживачів на іноземних ринках платити певну ціну: зокрема, масло й молоко тривалого зберігання в сусідніх країнах мають вдвічі більшу ціну.
n Незначна інтенсивність конкуренції: в Скандинавії на ринку працює помітно менше конкурентів, ніж у Німеччині.
n Висока репутація made in Germany ("зроблено в Німеччині"): німецькі продовольчі товари з високим стандартом якості мають великий авторитет.
n Угода про вільну торгівлю з третіми країнами полегшує зовнішню торгівлю і молочними продуктами. Зокрема, з привабливими ринками, де високий рівень цін, такими як Туреччина, Ізраїль, Росія, країни Магрибу й арабські країни, Єгипет і Саудівська Аравія.

Перевірка злиття й купівлі
компаній
Якщо розглянути частку об'ємів молока, яке переробляють п'ять найбільших молокозаводів, стає зрозуміло, що німецька молочна галузь ще надто дрібно структурована (див. графік 2).
Тут у наступні роки відбудеться процес концентрації, оскільки можна очікувати вихід на ринок багатьох молокозаводів, а німецькі молокозаводи змушені будуть розширятися, щоб стати конкурентоспроможними серед великих, капіталоозброєних, частково іноземних концернів. Тому на порядку денному керівництва підприємств як стратегічне рішення має бути об'єднання або поглинання конкурентів. Тепер саме час поглинути фірми або об'єднатися. Причини для цього очевидні:
n криза призводить до більшої готовності багатьох власників продати компанії чи об'єднатися;
n внаслідок злиття швидко відкриваються нові ринки;
n внаслідок об'єднання часто реалізовуються ефекти синергії;
n зі збільшенням потужності підприємства зростає також перевага у перемовинах із постачальниками й споживачами.

Пропозиція привабливих продуктів
З MSG-аналізу стає очевидно, що передусім у сегменті "білої лінії", що перебуває в стані застою, практично неможливо одержати маржу.
Це пов'язано з великою кількістю торгових марок, браком можливостей диференціації та низькою готовністю споживачів платити більшу ціну. Крім того, товари "повсякденних потреб" для дискаунтерів слугують пропозицією продажу продукту за вигіднішими цінами для приваблювання покупців. Зокрема, чиста цінова конкуренція панує щодо масла та молока тривалого зберігання.
На сири вона поширюється менше. За йогуртними виробами, свіжими десертами й кефіром як "нішовими" продуктами зафіксовано задовільне зростання. Спокійна цінова ситуація переважає особливо в сегменті свіжих десертів. Загалом, можна вирізнити групи продуктів непривабливих "кислих" ринків серед "вічнозелених" і дуже привабливих "ринків майбутнього" (див. графік 3).
Німецькі молокозаводи мають запитати себе, з якою лінійкою продуктів вони хочуть досягти успіху в майбутньому. Якщо, наприклад, італійська молочна галузь робить удвічі більший обіг у розрахунку на один перероблений літр молока, ніж німецька, то поліпшення політики щодо збуту продуктів, мабуть, є одним з найважливіших важелів управління.
Щоб визначити "ринки майбутнього", треба мати цільові дослідження ринку. Щоб знайти правильну загальну стратегію, потрібний точний аналіз власного портфоліо продуктів. Контрольними запитаннями є:
n Які продукти займають найбільшу частку обігу?
n Яка частка обігу від нових продуктів?
n Які з цих продуктів особливо чутливі до кризи?
n Як розвивалася відпускна ціна цих продуктів останніми роками?
n Який маржинальний дохід дають ці продукти?
n Який відсоток валового доходу, а отже, й додаткової вартості?
n Яку позицію на ринку займуть мої продукти порівняно з конкурентними?
n Чи задовольняють мої продукти бажання споживачів?

Висновки
Дослідження Munich Strategy Group засвідчують:

  • успіх фірм у молочній галузі значною мірою визначає стратегія підприємства. Що грунтовніше її розроблено й реалізовано, то успішнішим є таке підприємство;
  • всі підприємства, що були найгіршими у дослідженні MSG, є оферентами з низьким валовим доходом, які працюють у низькоціновому сегменті;
  • приватні підприємства й кооперативи сильно різняться за суттєвими економічними показниками. Проте деякі кооперативи показують, що вони можуть реалізувати прибуткову діяльність з кооперативною формою організації;
  • попри складні ринкові і конкурентні умови, є стратегічні рішення для успішного майбутнього. Це - інтернаціоналізація, оптимізація портфоліо продуктів, а також об'єднання й злиття.

Ці рішення треба ретельно перевіряти в індивідуальному порядку. Однак багато молокозаводів практично не мають більше часу, щоб їх реалізувати. Хоча успішні компанії засвідчують, що розумна підприємницька діяльність навіть у нинішній ситуації може посприяти успіху.
Незважаючи на складні умови на ринку, є шанси прибуткового майбутнього німецьких молокозаводів. Але для цього вже тепер слід розробити стратегії й реалізовувати їх з усією послідовністю. Вичікування в зв'язку із загостреною конкурентною ситуацією - неправильний шлях, він ще більше затягує в кризу. Німецькі молокозаводи не повинні сподіватися на "Батьківщину-матір". Вони мають самі собі допомагати.

Advertisement

Інтерв'ю
Во­ло­ди­мир Яков­чук, ге­не­раль­ний ди­рек­тор Євраліс Се­менс Ук­раї­на
Ге­не­раль­ний ди­рек­тор ТОВ «Євраліс Се­менс Ук­раї­на» Во­ло­ди­мир Яков­чук розповідає про новинки французького насінницького бренда сезону-2017 та «закулісне» життя компанії.
Останнім часом площа пустельних і непродуктивних земель в світі постійно зростає. Пустелі вже займають понад 17 млн км2 або близько 12% всієї поверхні суші. Вчені всього світу стурбовані такою

1
0