Спецможливості
Агробізнес

Успішний менеджмент компанії "Лемкен"

30.05.2011
904
Успішний менеджмент компанії "Лемкен" фото, ілюстрація

Як організувати успішний процес на виробництві, аби колектив та керівництво були однією командою, яка докладає максимум зусиль задля забезпечення сучасного агровиробника найвищими стандартами якості виробленої продукції.

Як організувати успішний процес на виробництві, аби колектив та керівництво були однією командою, яка докладає максимум зусиль задля забезпечення сучасного агровиробника найвищими стандартами якості виробленої продукції.

англійських менеджерів є приказка: "Співробітники покидають не компанію, а поганих керівників". Відповідно, якщо йти за логікою цієї приказки, можна охарактеризувати себе (якщо ви - керівник) та свою керівну діяльність, яка, в кінцевому результаті, відображається на статках компанії чи будь-якого підприємства. Але не кожен управлінець може щиро себе критикувати (частіше спостерігаємо ситуацію протилежну, мовляв, якщо я керівник, то я завжди правий), і причини нестабільності в робочому колективі шукає не в собі, а в кожному працюючому спеціалісті зокрема.

Під час перебування в Німеччині мені пощастило відвідати добре знане підприємство "Лемкен", яке славиться на весь світ своєю грунтообробною та посівною технікою. Але нині в поле нашої гострої зацікавленості потрапила не стільки лемкенівська техніка, скільки, власне, система управління виробництвом, адже саме із правильно спланованого менеджменту відкривається шлях до успіху.

"Лемкен" - це сімейне підприємство, але, попри таку форму власності, воно є досить активним на міжнародному ринку. 

Які переваги сімейного підприємства?

Ознаки, за якими можна характеризувати сімейне підприємство:

   Основним завданням цього підприємства, як і будь-якого іншого, перш за все, є його успішність, досягнення великих результатів, а значить, й прибутків та збереження робочих місць.

Що ж вирізняє "Лемкен" з-поміж усіх інших?

 

Наприклад, що відрізняє "Лемкен" від великого концерну. Як у великих концернах, так і в "Лемкен" дотримуються одного і того самого правила: коли восьмеро подумали, то дев'ятеро в цей час уже зробили. Відмінність же між сімейним підприємством "Лемкен" та концерном полягає в тому, що у концерну різниця модельної конструкції техніки, скажімо, 80-90 роки, то у "Лемкен" така різниця - лише 8-9 годин. Переваги концерну в тому, що компанія краще почувається на світовому ринку, маючи значно більшу мережу представництв, відправляючи на продаж через дилерську мережу щорічно, скажімо, 5000 комбайнів. Сімейне підприємство "Лемкен" такого собі поки що не може дозволити, але, з іншого боку, також має відповідні переваги, наприклад: між процесом переговорів та прийняттям конкретного рішення проходить дуже мало часу, також сімейне підприємство може досить гнучко реагувати на потреби світового ринку, тобто цілеспрямовано змінюватися і враховувати побажання покупців щодо тієї або іншої техніки.

Завдячуючи пану доктору Вольфгангу Фокку, який займає посаду регіонального директора з продажу, команда "Лемкен" налаштована на довгострокову перспективу партнерства зі Східною Європою, в т.ч. й Україною.

- Згідно з нашою програмою, ми пропонуємо досить широкий сортимент грунтообробної техніки, і вона настільки різноманітна, що, залежно від грунтових та кліматичних умов, ми зможемо дібрати техніку, яка відповідатиме вимогам найвибагливіших фермерів. До того ж, хоча ми є сімейним підприємством, та, зважаючи на наш вибір техніки за прайсом (а це - близько 400 сторінок), можна впевнено сказати, що за обсягами виробництва продукції ми йдемо на рівні великих концернів. 

Філософія управління "Лемкен"

 

Взаєморозуміння в команді визначає підприємницькі вирішення "Лемкен" і забезпечує гнучкий і водночас ефективний робочий процес. В управлінській команді фірми Віктор і Нікола Лемкен як її власники забезпечують збереження родинних традицій і незалежність підприємства. Кількість залучених працівників на виробництві - близько 600 осіб, які є спеціалістами досить високого рівня у своїй справі і вже багато років працюють на заводі "Лемкен".

Але не дуже великій родині Лемкен складно ефективно управляти такою кількістю робітників (витрати на заробітну плату та утримування підприємства достатньо високі), тому їй, щоб зберегти свої позиції на ринку, довелося створити додаткову команду професіоналів, яка б удосконалила управління підприємством, створивши ефективну довгострокову управлінську модель, при цьому не змінюючи сімейного статусу підприємства. І відтепер усі працюючі на "Лемкен" - це не просто "фізична наймана праця", це, перш за все, їхній досвід, їхнє мислення, креативність, фантазія і, відповідно, висока ефективність праці. Завдяки цьому підприємство може забезпечити собі найкращі позиції на ринку. 

Інформаційна прозорість - для всіх

 

- Не так давно було прийнято рішення про доступність, прозорість інформації щодо виробничих процесів для кожного працівника. Тепер кожен знає, яку ми маємо кількість замовлень, який у нас добовий оборот техніки, тобто, маючи інформацію про планові завдання та фактичні на кожен день, кожен працівник знає, яка наразі ситуація (чудова або небажана) в загальному складається на виробництві. 

Також працює рада, яка складається із працівників підприємства, на якій ми показуємо щомісячний баланс. У нас побудована відкрита та прозора система фінансового обігу, яка доступна всім зацікавленим банкам. Кожен працівник знає, що якщо прибуток "Лемкен" становить, скажімо, 3 млн євро, то він не відбирається керівниками підприємства, не відзначається така подія на Майорці, а вкладається в розвиток та зростання самого підприємства. Таким чином ми намагаємося не тільки дати нашим працівникам якісь знання, а також хочемо їх заохотити до сумлінного, відповідального ставлення до тієї частини роботи, яку вони виконують, а це значить - ніякої ієрархії, ніякого встановленого, чітко окресленого, часу на робочому місці. Тобто ми не бачимо сенсу встановлювати робочий час із 8 до 17.00, оскільки в одних відділах на виробництві потрібні більші часові затрати, в інших - навпаки. 

У чому унікальність менеджменту по-лемківські

Усі до єдиного працівника зацікавлені в прийнятті рішень та готові розділити успіх компанії. Така концепція системи управління була розроблена самостійно, без втручання державних законів. Ми не захотіли піти звичайним шляхом розподілення прибутку, коли, скажімо, лише 10 або 20% виділяється для подальшого розвитку, наша система включає як шанси, так і ризики. Ми також самі зацікавлені, щоб наші працівники брали участь у розподіленні ризиків, позаяк ринки розвиваються нерівномірно і неможливо спрогнозувати, котрий із них та як саме себе поводитиме. Але, з другого боку, коли якийсь один із ринків розвивається, то чому б не взяти кожному участь, використовуючи свій потенціал, для того, щоб отримати більше. Відпочатку ми попереджуємо наших робітників про те, що кожен може вигідно вкласти свої кошти або свій додатковий час (наприклад, 100 год), для того, щоб на кінець року отримати винагороду. Якщо співробітник інвестував у виробництво 100 год свого робочого часу, то він, за річними результатами, отримує премію залежно від отриманого прибутку.

Уявімо, що ми хочемо заробити 10 млн євро. Всі працівники поінформовані про те, що це - наша ціль на наступний рік. Скажімо, працівник пропонує вкласти для її досягнення 50 робочих годин додатково, і навіть якщо було одержано лише 75%-ний результат (тобто 7,5 млн євро), то все одно він отримує кошти за всі 50 додаткових годин роботи; коли ж підприємство отримує прибуток вдвічі більший, то, відповідно, і кожен працівник - також. Ця система є довільною, і ми нікого примусово до неї не залучаємо. У такій цікавій програмі щорічно бере участь від 55 до 75% працівників. Такої філософії організації праці ми дотримуємося вже 12 років, і постійні учасники цієї програми в середньому отримували квоту 1,8 (заробітна плата множиться на цей коефіцієнт). Також, окрім додаткового робочого часу, робітники можуть інвестувати у виробництво свої кошти. Якщо працівник інвестує в рік 1000 євро, то в кінці року за досягнення планового рівня він отримує 1800 євро. Коли підприємство переживає не найкращі часи, як, наприклад, 2009 кризовий рік, то, замість вкладених 1000 євро, в кінці року такий інвестор отримував 500-600 євро (із втратою 500-400 євро), а то і взагалі нічого. Все це пов'язано з гнучкістю сімейного підприємства.

Випадок із японцем...

Декілька років тому до нас на виробництво завітав один японський консультант. Під час огляду нашого заводу він запитав наше керівництво, чи знають вони, в чому різниця між японським керівником підприємства та німецьким, на що отримав таку відповідь: "Мабуть, ви краще можете відповісти на це питання, тому хочемо почути вас".

Він не змусив себе довго прохати і задовольнив нашу цікавість: "Якщо ви запитаєте німецького керівника, як працює його підприємство, то отримаєте відповідь, що "у нас все чудово, все гаразд та все під контролем". Натомість японський керівник підприємства на таке саме питання відповість по-іншому, він скаже: "Все гаразд, все чудово, і кожен працівник відмінно знає свою роботу". Саме останні його слова нас "зачепили", змусили задуматися: справді, ми повинні цінувати кожного працівника, адже ми потребуємо його знань і вміння, і саме від його сумлінної праці та професіоналізму залежить успішний розвиток нашого підприємства. 

   Основна риса, якою різниться сімейне підприємство з великим концерном, полягає в тому, що структура концерну має дві складові: перша - це керівництво концерну та рада, друга - працівники, яких не стимулюють ніякими додатковими коштами. В сімейному ж підприємстві "всі бажаючі тягнуть канат в єдиному напрямку", тобто працюють на спільний результат, оскільки від нього залежить добробут кожного. І саме така стратегія роботи сприяє досягненню успіхів підприємства. Звісно, "Лемкен" стикається з різними проблемами, певними перешкодами, створеними жорсткими правилами гри на світових ринках. Кожен підприємець може вважати себе членом сім'ї Лемкен. Як вважає керівництво "Лемкен", така модель менеджменту не є "королівським правилом", але вона однозначно працює здебільшого в правильному напрямі. Відома життєва істина: успіхові радіють усі, а за поганий результат відповідає лише один. У Східній Європі за радянських часів на винуватця, який допустився помилки, чекало суворе покарання від керівництва. Слід пам'ятати, що ми можемо схибити, тому що постійно вдосконалюємося, але права на повторну помилку ми не маємо.

Підготував Геннадій Жолобецький

g.zholobetskiy@univest-media.com

Інтерв'ю
Валерій Давиденко, народний депутат України
Чутки про відставку Кутового, підтримка кооперативного руху і малих виробників ці та інші актуальні питання propozitsiya.com погодився висвітлити народний депутат України Валерій Давиденко. 
Раїса Вожегова, доктор сільськогосподарських наук, професор, член-кореспондент НААН України, директор Інституту зрошуваного землеробства
Інститут зрошуваного землеробства НААН України посів 1-е місце серед експортерів наукоємної продукції та отримав Міжнародний сертифікат «Експортер року». Його керівника - доктора сільськогосподарських

1
0