Дірк Ра­ков: весь ук­раїнський ри­нок — це суцільна при­го­да

Гість цього номера — людина цікавої долі: доктор Дірк Раков. У трудовій діяльності він бував «і на коні й під конем», працюючи як у великих іноземних компаніях, так і у вітчизняних фірмах. Його особистий досвід побудови бізнесу в різних країнах, зокрема й в Україні, — цінна підказка й тим, хто тільки починає свій бізнес на аграрній ниві України, і тим, хто методом проб і помилок уже пізнав усі «принади» вітчизняного агробізнесу, але вперто хоче й далі займатися цією нелегкою справою.

Д-р Ра­ков, роз­ка­жіть, будь ла­с­ка, тро­хи про се­бе, про свою освіту.
— Я на­ро­див­ся, мож­на ска­за­ти, в Ра­дянсь­ко­му Со­юзі, точніше, в «за­хідній йо­го ре­с­публіці»: в НДР. Зви­чай­но, Ні­ме­ць­­ка Де­мо­кра­тич­на Ре­с­публіка бу­ла ок­ре­мою дер­жа­вою, але за своєю сут­тю це був той са­мий СРСР із йо­го по­ряд­ка­ми, іде­о­логією, стра­ха­ми й во­ро­га­ми...
Там я провів свої перші 28 років жит­тя, а потім — падіння Берлін­сь­кої стіни, по­ча­ток об’єднан­ня Німеч­чи­ни... То­му я ду­же до­б­ре знаю, що та­ке «Схід» і що та­ке «Захід». Це мені до­по­ма­гає як у ро­боті, так і в житті в Ук­раїні. Мені простіше тут усе ро­зуміти, тож на сьо­годні не так лег­ко мною маніпу­лю­ва­ти... ні тут, ні там.
Моя універ­си­тетсь­ка освіта жод­ним чи­ном не пов’яза­на із сільським гос­по­дар­ст­вом. Я п’ять років вив­чав історію Ла­­тинсь­кої Аме­ри­ки в універ­си­теті міста Рос­ток (до речі, не­по­далік від ньо­го, біля Балтійсь­ко­го мо­ря, в Ель­мен­хорсті, мі­­стить­ся штаб-квар­ти­ра фірми «Уніфер»).
У сільське гос­по­дар­ст­во я прий­шов не відра­зу: моїм пер­шим ро­бо­то­дав­цем бу­ла Schering AG (те­пер — це ча­с­ти­на «Байєра», а тоді, на по­чат­ку 90-х, — кра­ща фірма в Берліні й од­на з провідних міжна­род­них ні­мець­ких ком­паній). Я здо­був пре­крас­­ну дворічну внут­ріфірмо­ву осві­ту в рам­ках про­гра­ми ста­жу­ван­ня (Trainee): спер­шу у відділі фар­ма­цев­­ти­ки (у Німеч­чині, Пор­ту­галії й Швеції), а потім — ба­га­томісяч­ну освіту в аг­рохі­міч­но­му відділі в Ні­меч­чині й Ко­лумбії.
Що да­ло мені на­вчан­ня? На­сам­пе­ред, чо­ти­ри іно­земні мо­ви, — це да­ло мені мож­ливість відкри­ти світ. І, зви­чай­но ж, моя прак­ти­ка в трьох провідних міжна­род­них фірмах: «Шерінг», «Аг­рЕ­во» й «Авентіс».

Ви три­ва­лий час пра­цю­ва­ли в Ук­раїні керівни­ком дочірньої ком­панії однієї з найвідоміших аг­рохі­міч­них ком­паній світу — «Аг­рЕ­во» (пізніше — «Авентіс»). Що Вам дав досвід ро­бо­ти ме­не­д­же­ром в Ук­раїні?
— Перш ніж роз­повісти про свою ро­бо­ту в Ук­раїні, доз­воль­те мені ска­за­ти кілька слів про мій досвід ро­бо­ти до Ук­раїни, який потім, до­пов­не­ний ук­раїнським, ду­же до­поміг нам у ство­ренні й роз­вит­ку ком­панії «Уніфер».
У 1990 р., не­вдовзі після падіння Берлінської стіни, я по­дав своє ре­зю­ме в де­які відомі ні­ме­цькі ком­панії —
й по­тра­пив у «Ше­рінг» у Берліні.
Про­тя­гом мо­го ста­жу­ван­ня в ком­­панії «Шерінг» я по­знай­о­мив­ся з ро­бо­тою різних відділів і по йо­го закінченні мав ви­бра­ти, в яко­му з них пра­цю­ва­ти­му постійно. Біль­шість мо­ло­дих ста­жис­тів за­зви­чай хотіли по­тра­пи­ти в пре­стиж­ний та елітний відділ фар­ма­цев­­­ти­ки. Я ж по­­дав ре­зю­ме у відділ за­­со­­бів за­хи­с­ту й одер­жав про­по­зицію: відра­зу ж після закінчен­ня ста­жу­ван­ня очо­ли­ти сільсь­ко­­го­с­по­дарсь­кий бізнес ком­­панії у Бра­зилії.
У та­кий спосіб я на­був досвіду ро­­бо­ти в чо­ти­рь­ох різних фірмах, жод­но­го ра­зу не за­ли­ша­ю­чи ком­па­нії «Шерінг». Так ста­ло­ся, що «Ше­рінг» про­дав усе, крім фар­ма­цев­тич­но­го бізне­су: спо­чат­ку про­тя­гом півто­ра ро­ку бу­ло про­да­но бізнес із хімії та галь­ва­но­техніки, ще че­рез три ро­ки (1993) аг­ровідділ ком­панії увійшов до скла­ду спільно­го під­приємст­ва з ком­панією «Хехст» — так бу­ло ут­во­ре­но «Хехст/Шерінг Аг­рЕ­во» (зі штаб-квар­ти­­рою у Франк­фурті), а в 1999 р. відбу­ло­ся об’єд­нан­ня кон­цер­нів «Хехст» і «Рон Пу­ленк» та бу­ло ство­ре­но «Авентіс Кроп ­Сайєнс» (зі штаб-квар­ти­рою в Ліоні, Фран­­ція). В 2002 р. гру­па «Авентіс» про­да­ла свій аг­робізнес ком­панії «Байєр», за­в­­дя­ки чо­му ут­во­ри­ла­ся ком­панія «Байєр Кроп­Сайєнс».
У Бра­зилії я пра­цю­вав у ком­па­ніях «Шерінг» і «Аг­рЕ­во». В 1994 р. по­вер­нув­ся до Берліна й одер­жав про­по­зицію ство­ри­ти дочірню ком­панію «Аг­рЕ­во» в Ук­раїні. Після цьо­го ке­ру­вав про­ек­том «Авентіс Кроп­Сайєнс», потім — «Байєр Кроп­Сайєнс». У всіх цих ком­паніях бу­ли своя куль­ту­ра, філо­софія, особ­ливі підхо­ди до ве­ден­ня бізне­су. Осо­би­с­то для ме­не найцікавішою бу­ла ро­бо­та в «Авентіс Кроп­Сайєнс» — ком­панії зі справжнь­ою міжна­род­ною ко­ман­дою й спла­вом ні­­ме­ць­ко-фран­цузь­ких бізнес-куль­тур. І, зви­чай­но ж, ду­же важ­ли­вою для мо­го ста­нов­­лен­ня як ме­не­д­же­ра бу­ла моя ро­бо­та в ком­панії «Шерінг» — моїй першій ком­панії, де рішен­ня прий­ма­ли швид­ко, а про­це­си бу­ли ефек­тивні. Там я на­вчив­ся фо­ку­су­ва­ти­ся на то­му, що по-справжнь­о­му важ­ли­ве й дає при­бу­ток.
В «Аг­рЕ­во» ми (ра­зом із моїм дру­гом і кон­ку­рен­том Ми­­хай­лом Ря­за­новсь­ким із «Байєра») пер­ши­ми в Ук­раїні за­­по­чат­ку­ва­ли й роз­ви­ну­ли, по­чи­на­ю­чи з дру­гої по­ло­ви­ни 90-х років, су­час­ну си­с­те­му дис­три­буції. Крім то­го, пра­цю­ю­чи в Бра­зилії та Ук­раїні, я на­вчив­ся кон­тро­лю­ва­ти ри­зи­ки. Це й на сьо­годні — один із най­кри­­­тичніших чин­ників ке­ру­ван­ня бізне­сом в Ук­раїні: тут не тільки керів­ни­кові, а й кож­но­му досвідче­но­му про­дав­цеві тре­ба вміти знай­ти пра­виль­ний вибір між шан­са­ми про­да­жу й фінан­со­ви­ми ри­зи­ка­ми, особ­ли­во ри­зи­ком не­пла­то­с­про­мож­ності клієнта й ри­зи­ком де­валь­вації національ­ної ва­лю­ти.
Особ­ли­во важ­ли­ве для ме­не з на­бу­то­го за період ро­бо­ти в Ук­раїні — це воісти­ну до­ро­гоцінний досвід ро­бо­ти із пре­кра­сни­ми людь­ми й чу­до­ви­ми ко­ман­да­ми: спер­шу в «Аг­р­Ево» та «Авен­тіс/Байєр Кроп­Сайєнс», а те­пер — у ком­панії «Уні­фер». Див­ля­чись, із яким ен­тузіаз­мом пра­цю­ють наші співробітни­ки, я вірю, що в Ук­раїни є ве­ли­ке май­бутнє. Іноді, ко­ли я пе­ре­бу­ваю в Києві або в Німеч­чині, я після 17:00 роб­лю «кон­трольні дзвінки» в Ка­хов­ку, щоб в офісі не сиділи до ночі. Я не хо­чу ска­за­ти, що в Німеч­чині лю­ди по­га­но пра­цю­ють, на­впа­ки, там ефек­тивність іноді ще ви­ща, але як­що в Німеч­чині я дзво­ню в офіси в п’ят­ни­цю після 15:00, частіше там уже ніко­го не­має на ро­боті.
І, зви­чай­но ж, найцінніше, що да­ла мені Ук­раїна, — це Ан­желіка, моя дру­жи­на й мій бізнес-парт­нер!

Чо­му Ви виріши­ли за­ли­ши­ти­ся в Ук­раїні й відкри­ти тут свій біз­нес?
— У тих ком­паніях, де я пра­цю­вав із 1995 р. в Ук­раїні, завжди був ду­же ви­со­кий рівень індивіду­аль­ної відповідаль­ності ме­не­д­же­ра, особ­ли­­во в «Авенті­сі» — з усіма мож­ли­во­с­тя­ми й ри­зи­ка­ми. То­му я вже тоді по­чу­вав­ся як підприє­мець і пра­цю­вав як підприємець. В Ук­раїні мені по­до­ба­ло­ся, тож я зно­ву й зно­ву по­до­вжу­вав термін дії сво­го кон­трак­ту: із серп­ня 1995 по гру­день 2002 р. Ко­ли мій шеф хотів 1997 р. відря­ди­ти ме­не до Росії з ар­гу­мен­том: «Ра­ков, там ри­нок ут­ричі більший!», — я йо­го за­пи­тав, що ж я не­пра­виль­но зро­бив, що він хо­че ме­не «ре­пре­су­ва­ти» (не­хай наші клієнти в Росії не об­ра­жа­ють­ся: Моск­ва — кра­си­ве місто, але я більше люб­лю Київ).
Ко­ли 2002 р. після «Шерінг/Аг­рЕ­во» і «Аг­рЕ­во/Авентіс» ме­не втре­тє «про­да­ли», і мені до­ве­ло­ся втретє пе­ре­жи­ти так зва­ний інте­г­раційний про­ект, опи­нив­шись у чет­вертій фірмі, мені вже «за­брак­ло повітря». Вер­та­ти­ся до Німеч­чи­ни в го­ло­вний офіс, щоб там цілий день «відда­ва­ти­ся» комп’ютер­ним іграм, я теж не хо­тів. Крім то­го, у ме­не не бу­ло ба­жан­ня що три ро­ки ко­чу­ва­ти з місця на місце — а це са­мо со­бою зро­зуміло, як­що хо­чеш зро­би­ти кар’єру в та­ко­му кон­церні.
А ще, як­що го­во­ри­ти відвер­то, я не був упев­не­ний у то­му, що на фір­мі-по­слідо­вни­ку, яка ку­пи­ла «Авен­тіс», па­ну­ва­ти­муть дух підприєм­ництва й кре­а­тив­ності, як і в її по­пе­ред­ни­ка. Зви­чай­но, пре­стиж­но бу­ти керівни­ком ве­ли­кої ком­панії, але для ме­не важ­ли­ва не тільки кар’єра, важ­ли­во ще й ма­ти за­до­во­лен­ня від своєї ро­бо­ти, пра­цю­ва­ти з «драй­вом». Спро­бую, щоб не бу­ло не­по­ро­зумінь, по­яс­ни­ти це інши­ми сло­ва­ми. Інно­ваційній фірмі, з успіш­ним відділом досліджень і роз­вит­ку но­вих про­дуктів, яка постійно ви­дає «на-го­ра» нові, за­хи­щені па­тен­том, мо­ле­ку­ли, не обов’яз­ко­во потрібно ба­га­то фан­тазії, кре­а­тив­ності й під­приємництва в мар­ке­тин­гу й про­да­жах — справжня інно­ва­­ція знай­де свій шлях до ко­ри­с­ту­ва­ча й без цьо­го. І дру­гий при­клад — бізнес із «драй­вом»: у ком­панії, що про­дає яв­но не­дієтич­ний га­зо­ва­ний ко­рич­не­вий напій у пляш­ках із чер­во­ни­ми ети­кет­ка­ми, 99% успіху — це ми­с­тецтво мар­ке­тин­гу й про­дажів. Мені ж до впо­до­би «зо­ло­та се­ре­ди­на»: пра­цю­ва­ти в ком­панії з інно­ваційни­ми про­дук­та­ми, але з кре­а­тив­ним під­хо­дом до про­дажів і мар­ке­тин­гу, й особ­ли­во — з ви­со­ким рівнем індивіду­аль­ної відповідаль­ності кож­но­го ме­не­д­же­ра.
Нині все по-іншо­му, але в 2002 р. фірма-послідо­вник «Авентіса» ви­да­ла­ся мені до­сить за­бю­ро­кра­ти­зо­ва­ною. Так, в «Авентісі», ще з часів «Шерінга» й «Аг­рЕ­во», так­тичні біз­нес-пи­тан­ня ро­­з­в’я­­­­зу­­ва­ли швид­ко й без чис­лен­них по­го­д­жень із го­ло­вним офісом на рівні ма­лих рух­ли­вих і до­сить ав­то­ном­них під­­­­роз­ді­лів. На­зи­ва­ло­ся це «де­цен­т­ра­ліза­цією». Са­ме це ро­би­ло нас швид­ки­ми й не­пе­ре­мож­ни­ми на рин­ку.
І рап­том ви­ни­кає по­тре­ба всім пра­цю­ва­ти за од­ни­ми стан­дар­та­ми, по­при те, що пра­цюємо ми на зовсім різних рин­ках. Ста­ло нор­мою пи­са­ти безліч не­зро­зумілих звітів і постійно по­го­д­жу­ва­ти кож­ний крок. Для прий­нят­тя од­но­го рі­шен­ня тре­ба бу­ло от­ри­ма­ти до де­ся­ти підписів від де­ся­ти цен­т­раль­них відділів (де­які з них іноді бу­ли ду­же да­лекі від по­треб рин­ку)… А відбу­ва­ло­ся це з однієї про­стої при­чи­ни: в цен­т­раль­но­му офісі, в Німеч­чині, у ве­ли­ко­му скля­но­му бу­­дин­ку, всі хотіли по­ка­за­ти свою важ­ли­вість. Як наслідок, ге­не­ра­ль­но­му ди­рек­то­рові до­во­ди­ло­ся зде­бі­льшо­го «зай­ма­ти­ся со­бою», а не рин­ком.
Я звик прий­ма­ти рішен­ня й від­по­віда­ти сам за свої по­мил­ки. Не­спо­діва­но це ста­ло не так лег­ко, й, чес­но ка­жу­чи, ця не­­­звич­на бю­ро­кратія по­ча­ла ме­не дра­­­ту­ва­ти, і я по­чав «діяти на нер­ви» ін­­­шим. Не­зва­жа­ю­чи на пре­крас­ну ко­ман­ду ком­панії «Авентіс/Байєр» в Ук­раїні, че­рез свої по­гля­ди на роз­ви­ток бізне­су я більше не «впи­су­вав­ся» в но­­вий ко­лек­тив і по­чу­вав­ся чу­жим у ньо­му. Тож був ду­же ра­дий мож­ли­вості за­по­чат­ку­ва­ти щось но­ве.
Прий­ня­ти рішен­ня про те, за­ли­ши­ти­ся в Ук­раїні чи по­вер­ну­ти­ся до Німеч­чи­ни, для ме­не бу­ло не­важ­ко. Я усвідо­млю­вав, що че­рез вісім ро­ків, про­ве­де­них в Ук­раїні, вже пізно (або ще ра­но) по­вер­та­ти­ся у Німеч­чи­ну.
Німеч­чи­на — пре­крас­на країна, і я люб­лю свою Батьківщи­ну, але ба­га­то чо­го в ній — нуд­но й пе­ред­ба­чу­ва­но, а де­які про­гре­су­ючі екстріми «но­­вої ні­­ме­ць­­­­­кої ко­рект­ності» ча­сом дра­ту­ють і нер­ву­ють. Зви­чай­но ж, до­б­ре, як­що сміття сор­ту­ють на чо­ти­ри ви­ди, але ко­ли тільки че­рез те, що ти не їздиш на ве­ло­си­педі й не є ве­ге­таріан­цем, тобі мо­жуть дорік­ну­ти у змінах кліма­ту в світі — це вже пе­ребір. В Ук­раїні — зовсім інші про­бле­ми, які роб­лять жит­тя цікаві­шим, і най­го­ловніше: тут є мож­ли­вість по­бу­ду­ва­ти й ство­ри­ти щось аб­со­лют­но но­ве. Крім то­го, я люб­лю при­го­ди, а цьо­го в Ук­раїні пре­до­сить: весь ук­­раїн­сь­кий ри­нок — це суцільна при­го­да.
До сло­ва, у вільний час я теж люб­лю по­до­рожі з при­го­да­ми... З ро­ди­ною, дру­зя­ми, клієнта­ми до­во­ди­ло­ся но­чу­ва­ти в джун­г­лях у Ма­лайзії, в дов­го­му бу­дин­ку пле­мені ібан, хо­ди­ли на діючий вул­кан у Гва­те­малі й сма­жи­ли там со­си­с­ки на «живій» вул­канічній лаві, бу­ли на са­фарі в Тан­занії, відвіда­ли лю­дей кам’яно­го віку в Па­пуа-Новій Гвінеї, бу­ли з Клу­бом «Вук­сал» «у серці» Ав­ст­ралії, ми­лу­ва­ли­ся ди­кою при­ро­дою Ісландії.
Після то­го як я вий­шов із ком­па­нії «Байєр», нові ук­раїнські при­го­ди у бізнесі по­ча­ли­ся для ме­не да­ле­ко від Києва, в Хер­сонській об­ласті: ра­зом із моїми до­б­ри­ми шведсь­ки­ми дру­зя­ми Кар­лом Сту­ре­ном та Йо­ха­ном Бо­де­ном ми ство­ри­ли не­ве­ли­ку сервісну ком­панію, з якої зго­дом виріс «Уніфер». Так я по­тра­пив у Ка­­хов­ку. Це слав­не місто й до­те­пер є на­­шим «таємним фірмо­вим цен­т­­ром» — сер­вісним цен­т­ром для всьо­го СНД. Хо­ча на­ша офіційна штаб-квар­ти­ра — в Німеч­чині. З Ка­хов­ки ми ке­руємо бізне­сом у Росії, Мол­дові, Біло­русі й Ка­зах­стані.

Яка Ва­ша дум­ка про бізнес-се­ре­до­ви­ще (інве­с­тиційний клімат) у нашій країні? Як во­но зміни­ло­ся за ті ро­ки, що Ви пра­цюєте в Ук­раїні?
— Я жи­ву й пра­цюю тут уже май­же 17 років. У ме­не ціка­ва ро­бо­та, надійні, приємні співробітни­ки й клієнти. Тут не нуд­но. Це має як по­зи­тив­ну, так і не­га­тив­ну сто­ро­ни.
Як­що порівню­ва­ти з 1994–95 рр., ко­ли я тільки по­чав тут пра­цю­ва­ти, то оче­вид­но, що Ук­раїна нині інша: во­на цивілізо­ваніша, су­час­на, від­кри­та і євро­­­пейсь­ка. Та все ж мені важ­ко на­зва­ти ще якісь по­зи­тивні зміни, що ста­ли­ся в країні за ос­танні п’ять-де­сять років.
За­ко­ни й пра­ви­ла мо­жуть бу­ти кра­щи­ми чи гірши­ми, але най­важ­ли­віше те, що во­ни ма­ють бу­ти стабільни­ми, пе­ред­ба­чу­ва­ни­ми і, як у спор­тив­них зма­ган­нях, — че­сни­ми, без допінгу. За ро­ки ро­бо­ти в Ук­раїні інве­с­тиційний клімат був ду­же мін­ли­вим. І це ос­нов­на ха­рак­те­ри­с­ти­ка бізнес-се­ре­до­ви­ща в Ук­раїні — не­має ста­лості й пе­ред­ба­чу­ва­ності. Те, що діє сьо­годні, за­в­т­ра вже не дійс­не, і ча­с­то ба­га­то обіця­ють, та ма­ло ви­ко­ну­ють.
Не сприяє поліпшен­ню інве­с­ти­ційно­го кліма­ту в Ук­раїні й те, що в бізнесі не­має про­зо­рості. Не на­дає ен­тузіаз­му, й про­па­дає ба­жан­ня вкла­да­ти ко­ш­ти, ко­ли ба­чиш, що хтось ви­г­рає в тен­дері на по­ста­чан­ня си­с­тем зро­шен­ня, за­про­по­ну­вав­ши аб­со­лют­но не­кон­ку­рент­ну ціну (на 50% ви­щу!) прак­тич­но за іден­тич­ну технічну спе­цифікацію. Без ко­мен­тарів… Або ко­ли ми че­каємо іноді по кілька років, щоб офіційно за­реєст­ру­ва­ти про­дукт, і спо­с­терігаємо, як «чарів­но ней­мовірно швид­ко» від­чи­ня­ють двері для де­ко­го іншо­го…
Але не все так по­га­но, хо­четь­ся ска­за­ти й про хо­ро­ше: по­при те, що інве­с­тиційний клімат пе­ре­бу­ває під силь­ним впли­вом «ве­ли­кої» політи­ки в Києві, ду­же ба­га­то для йо­го по­ліпшен­ня мож­на зро­би­ти й роб­лять у регіонах. Що­до ос­танніх, я вва­жаю, що ми зро­би­ли пра­виль­ний ви­бір, розмістив­ши «Уніфер» у Ка­ховці. Ми завжди мо­же­мо виріши­ти там усі пи­тан­ня в діалозі з місце­ви­ми ор­га­на­ми вла­ди. Двері кабіне­ту Олек­сан­д­ра Ка­ра­се­ви­ча, ме­ра міста, мит­ної адміністрації в Ка­ховці й Хер­соні, по­дат­ко­вої адміністрації та інших ор­ганів завжди відчи­нені для нас.

Нині західний бізнес по­чи­нає за­ли­ша­ти Ук­раїну. Чо­му це відбу­вається? Що, на Ва­шу дум­ку, за­ва­жає ве­с­ти бізнес на на­ших те­ре­нах?
— Так, Ук­раїна пе­ре­жи­ває те­пер не­легкі ча­си, але ці труд­нощі є сво­го ро­ду ви­про­бу­ван­ням для бізне­су й спо­ну­ку­ють шу­ка­ти нові спо­со­би та мож­ли­вості розв’язан­ня про­блем, які ви­ни­ка­ють.
Як я вже ка­зав, на мою дум­ку, від­сутність стабільності й пе­ред­ба­чу­ва­нос­ті — го­ловні «галь­ма» для бізне­су в Ук­­раїні (са­ме че­рез це ми до­те­пер не по­бу­ду­ва­ли в Ук­раїні за­вод з ви­роб­ництва Вук­са­лу або си­с­тем крап­лин­но­го зро­шен­ня). Їхня дія про­яв­ляється у ба­га­ть­ох сфе­рах жит­тя, що в ос­та­точ­но­му під­­сум­ку ус­клад­нює ве­ден­ня бізне­су в Ук­­­раїні.
Це сто­сується й ча­с­тих змін за­ко­но­дав­ст­ва (як і відсутнє за­без­пе­чен­ня пра­во­по­ряд­ку, пра­вові га­рантії й ко­рупція). Я не впев­не­ний, що спра­ва тільки в не­­до­ско­на­лих за­ко­нах (ра­но чи пізно їх гар­­­монізу­ють із кра­щи­ми світо­ви­ми зраз­ка­ми). Є про­бле­ма в пра­вовій прак­тиці — во­на не завж­ди функціонує так, як це потрібно для пе­ред­ба­чу­ва­но­го, по­­­зи­тив­но­го діло­во­го й інве­с­тиційно­го клі­ма­ту.
Я хо­чу на­ве­с­ти один при­клад: як так мо­же бу­ти, що од­на кон­крет­на фірма, якій ми на­да­ли то­вар­ний кре­дит, на­весні бу­ла ще аб­со­лют­но здо­ро­вою, життє­здат­ною ор­ганізацією, а во­се­ни яв­ля­ла со­бою ли­ше «по­што­ву скринь­ку», яка дек­ла­ру­ва­ла бан­крут­ст­во. Див­но, чи не так? За та­кий ко­рот­кий проміжок ча­су цілком пра­цез­дат­ний клієнт зне­наць­ка зни­кає. Цілком ре­зон­не пи­тан­ня: чи справді фір­ма збан­кру­ту­ва­ла? А мо­же, гроші про­сто «помі­ня­ли» місце й влас­ни­ка? У Німеч­чині, в такій си­ту­ації, про­ку­ра­ту­ра взя­ла б все це під кон­троль, щоб пе­ревіри­ти, чи не на­яв­не в да­но­му разі фіктив­не бан­крут­ст­во. Я не впев­не­ний, що в Ук­раїні це завжди так діє. Сподіва­ю­ся, ви ме­не ро­­зумієте, що я маю на увазі…
Я не хо­чу іде­алізу­ва­ти Німеч­чи­ну або Євро­пейсь­кий Со­юз, там теж є свої не­­до­ліки. Але для ме­не є од­на ве­ли­ка різни­ця: навіть в Італії діє один за­кон для всіх, а в Ук­раїні... мож­ли­во, ще не завжди.
А ще за­ва­жає ве­с­ти бізнес в Ук­раїні те, що тут ба­га­то чого до­рож­че, ніж у Німеч­чині або інших країнах.
В Ук­раїні (як і в де­я­ких інших по­ст­ра­дянсь­ких країнах) ми маємо пла­ти­ти значні су­ми, щоб за­реєстру­ва­ти до­б­ри­во. Я ро­зумію, що засіб за­хи­с­ту рос­лин з но­ви­ми син­те­тич­ни­ми мо­ле­ку­ла­ми на­ле­жить пе­ревіри­ти: він еко­логічно до­пу­с­ти­мий чи спри­чи­нює ри­зик для здо­ров’я лю­ди­ни. Але мені важ­ко зро­зуміти, чо­му че­рез 150 років після то­го, як про­фе­сор Юс­тус фон Лібіг ви­я­вив, що рос­ли­ни ма­ють по­тре­бу в ма­к­ро­- і мікро­е­ле­мен­тах, ще потрібна дер­жав­на їхня ек­с­пер­ти­за й реєстрація в Ук­раїні, Росії та де­я­ких інших країнах СНД. В Європі та­ко­го не­має. Там є за­кон про до­б­ри­ва, й ви­роб­ник має підтвер­ди­ти, що якість йо­го про­дук­ту відповідає за­ко­ну. А потім, час від ча­су, дер­жа­ва кон­тро­лює, щоб за­зна­че­не на ети­кетці відпові­да­ло вмісту упа­ку­ван­ня. Як це роб­лять із м’ясом або мо­ло­ком.
В Ук­раїні все по-іншо­му. Ча­сом це при­зво­дить до то­­го, що про­дук­ти ста­ють до­­рож­­чи­ми, ніж у Європі, а де­які спе­ціальні про­дук­ти ми вза­галі не мо­же­мо про­по­­­ну­ва­ти, бо бу­ло б за­над­то до­ро­го пла­ти­ти за їхню реєст­­­рацію й потім про­да­ва­ти з на­ши­ми до­хо­да­ми й об­ся­га­ми.
А ще я впев­не­ний: як­що хтось сподівається знай­ти в Ук­раїні де­ше­ву ро­бо­чу си­лу, він ду­же по­ми­ляєть­ся. Зар­пла­та ви­со­кок­ва­лі­фіко­ва­них співробіт­ників в Ук­раїні не ниж­ча, ніж у Німеч­чині.
Ус­клад­ню­ють зро­с­тан­ня і роз­ви­ток кож­но­го суб’єкта гос­по­да­рю­ван­ня та еко­­­номіки країни в ціло­му й нерівні умо­ви ро­бо­ти для ве­ден­ня бізне­су в Ук­раїні.
У Німеч­чині не важ­ли­во, звідки прий­шов капітал, не важ­ли­во — ін­ве­с­тор з Ні­­меч­чи­ни, Аме­ри­ки, Абу Дабі чи Ма­лайзії, важ­ли­во, що він ство­рює ро­бочі місця й пла­тить по­дат­ки в Німеч­чині. Іноді мені здаєть­ся, що в Ук­раїні й досі ду­ма­ють, що вітчиз­ня­ний капітал — до­б­ре, а іно­зем­ний — по­га­но, що ве­ликі кор­по­рації важ­ливіші за ма­лий біз­нес. Хо­чу на­­­га­да­ти, хто є дви­гу­ном еко­­номіки в су­час­них країнах: у Ні­меч­чині ма­ленькі й се­редні під­приємства ство­рю­ють при­близ­но 70% усіх но­вих ро­бо­чих місць, і во­ни за­без­пе­чу­ють більшу ча­с­ти­ну інно­вацій. Але навіть такі фірми, які сьо­годні є ве­ли­ки­ми світо­ви­ми кор­по­ра­ціями, на­при­клад, Siemens або Daimler, бу­ли ство­рені по­над століт­тя то­му як ма­ленькі/се­редні ком­панії. І роз­ви­ва­ли­ся при­род­но про­тя­гом 100 років, а не штуч­но менш ніж за де­ся­тиріччя... Спо­с­теріга­ю­чи, як за­сно­ву­ва­ли в Ук­раїні де­які ве­ликі кор­по­рації за кілька років і який «не­зро­зумілий» клімат ство­рюється для ук­ра­їнсько­го ма­ло­го й се­ред­нь­о­го бізне­су, я не впев­не­ний, що си­ли, які виз­на­ча­ють в Ук­раїні роз­ви­ток еко­номіки, по-справжнь­о­му ро­зу­міють, що та­ке рин­ко­ва еко­номіка.
І все-та­ки в Ук­раїні є ба­га­то по­зи­тив­но­го, і тут теж мож­на успішно зай­ма­ти­ся бізне­сом. Ось то­му я в Ук­раї­ні вже по­над 15 років.

Що б Ви по­ра­ди­ли тим, хто хо­че роз­по­ча­ти свій бізнес в Ук­раїні?
— Є од­не за­галь­не пра­ви­ло як у жит­ті, так і в бізнесі: що вищі шан­си, то вищі ри­зи­ки — і на­впа­ки. Ук­раїна, без сумні­ву, має ду­же ве­ли­кий по­тенціал, але й до­сить ви­сокі ри­зи­ки. Мо­жу по­ре­ко­мен­ду­ва­ти: будь­те впев­­нені в цих шан­сах та ри­зи­ках і приїздіть із обмірко­ва­ним, до­б­ре ви­ва­же­ним дов­го­ст­ро­ко­вим ба­чен­ням, але не очікуй­те швид­ко­го при­бут­ку. Мені ка­за­ли, що швидкі при­бут­ки мож­на бу­ло ро­би­ти за часів після­ра­дянсь­кої при­ва­ти­зації, але це, на­пев­но, не по­ши­рю­ва­ло­ся на іно­зем­них інве­с­торів.
І не за­бу­вай­те, що ви — гості в цій країні, що Ук­раїна, як і будь-яка інша країна сві­ту, має свої ба­га­торіч­ні тра­диції, свій мен­­­талітет, свої зви­чаї, які тре­ба по­ва­жа­ти. Спро­буй­те зро­зуміти, а не про­сто оціню­ва­ти або за­су­д­жу­ва­ти. Так, тут інко­ли потрібно ма­ти залізні нер­ви й не­аби­я­ку тер­пе­ливість, на­при­клад, для спілку­ван­ня з де­я­ки­ми дер­жав­ни­ми ор­га­на­ми. Але не ду­­май­­те, що всі по­гані. Знай­те, в Ук­раїні є ду­­же ба­га­то хо­ро­ших лю­дей, які праг­нуть за­­­лу­ча­ти іно­земні інве­с­тиції для роз­вит­ку еко­­номіки, мо­дернізації ви­роб­ництва, збіль­шен­ня ро­бо­чих місць у їхньо­му регіоні.
У ком­панії «Уніфер» є пре­красні клієнти. Хо­ча ми ро­зуміємо, що в Ук­раїні, як і в усь­о­му світі, є й по­гані парт­не­ри, але не тре­ба цьо­го ду­же бо­я­ти­ся. Тут мож­на успішно й чес­но ро­би­ти бізнес! Тільки будь­те ду­же обе­режні з на­дан­ням клієнтам кре­дитів, бо в Ук­раїні ще не всі ро­зу­міють, що кре­дит — це не по­да­ру­нок, а гроші, за які іншим лю­дям до­ве­ло­ся ба­га­то пра­цю­ва­ти. До то­го ж в Ук­раїні за­ко­но­прак­ти­ка іноді ду­же слаб­ко за­хи­щає кре­ди­торів.
І ос­таннє, але не менш важ­ли­ве. Пла­ну­ю­чи свій май­бутній бізнес, дивіться не тільки на Київ, До­нецьк або інші ве­ликі міста — пра­цю­ва­ти й за­роб­ля­ти гроші мож­на скрізь. На­ша фірма тру­дить­ся в Ка­ховці, у рай­он­но­му центрі Хер­сонсь­кої об­ласті, й по­чу­ваємо­ся ми ком­форт­но!