Підхід до штанги: оцінка ведення бізнесу

Досвід розробки системи оцінювання ведення бізнесу провідними фінансовими інститутами може бути перенесений і в бізнес-середовище сільськогосподарської галузі. Познайомимося з застосовуваними методами оцінювання і розглянемо, як їх можна використати на приватному підприємстві.

За допомогою показників, які дають змогу порівняти умови роботи в 183 країнах, дослідження Світового банку та його підрозділу МФК "Ведення бізнесу" проливають світло на те, наскільки просто або складно місцевому підприємцю створювати і вести діяльність малого або середнього підприємства, дотримуючись при цьому відповідних нормативно-правових актів. Ми не будемо детально зупинятися на всіх аспектах даного дослідження, а лише ознайомимося із загальним принципом складання рейтингу і розрахунком його окремих показників, які можуть становити інтерес і для українських підприємців.
Як Світовий банк оцінює
бізнеси в різних країнах
Застосовуваний принцип складання рейтингу сприятливості ведення бізнесу (СВБ) побудований на порівнянні основних аналізованих показників. Дані показники націлені на оцінювання норм регулювання підприємницької діяльності, які стосуються одинадцяти етапів життєвого циклу компанії: створення підприємств, отримання дозволів на будівництво, реєстрація власності, отримання кредитів, захист інвесторів, оподаткування, ведення міжнародної торгівлі, забезпечення виконання контрактів, ліквідація підприємств. Окремо (без урахування в рейтингу) аналізується якість підключення до системи електропостачання і наймання робочої сили. Для кожної країни підсумковий індекс СВБ розраховується як просте середнє її процентільних рейтингів за кожною з 9 тематичних категорій, включених в індекс (табл. 1).
Рейтинг за кожною тематичною категорією - це звичайне середнє значення процентільних рейтингів за складовими її компонентами - субпоказниками. При цьому складніші методи складання рейтингів не застосовували, оскільки вони давали дуже близькі до простого усереднення результати. Даний підхід можна застосовувати і в оцінюванні ведення приватного бізнесу, при цьому категорії рейтингу - ключові показники діяльності конкретного підприємства або групи підприємств як із точки зору менеджменту, так і власників. Приклад категорій оцінки менеджментом/власниками ведення приватного бізнесу:

  захист прав та інтересів
власників;
  якість інфраструктури бізнесу;
  продаж (рентабельність, диверсифікація та оборотність дебіторської заборгованості);
  виплата дивідендів;
  рентабельність власного капіталу і частка позикових коштів;
  урожайність культур;
  організаційна структура;
  структура кредитного портфеля;
  оцінка ризиків клієнтської бази;
  внутрішні процедури;
  розподіл повноважень;
  системи контролю та обліку,
безпеки;
  якість фінансової та управлінської звітності;
  наймання робочої сили.

Вибір складу категорій залежить від типу та масштабу підприємства, поточного етапу його життєвого циклу, тактичних і стратегічних цілей.
Для того, щоб розрахувати підсумковий рейтинг для підприємства за обраними категоріями, потрібно привести оцінку категорій до єдиного виміру - вибрати єдину шкалу оцінювання. Наприклад, можна скористатися системою попарних порівнянь, як це було запропоновано авторами методу аналітичної ієрархії (Analytic Hierarchy Process), розробленого спільно з групою психологів. У процесі порівнянь еталону і фактичного значення/стану категорії аналізованого підприємства використовують 9-бальну шкалу (рис. 1).
При цьому як еталон (точку відліку) можна розглядати: значення/стан показника лідера галузі; бажане/оптимальне значення, середнє значення по ринку.
Наведемо приклад. Еталонна рентабельність продажу (розраховується як відношення чистого прибутку до сумарного обсягу продажу без ПДВ) встановлена на рівні 20%. Спеціалісти менеджменту спільно з власниками встановили такі діапазони для оцінювання цього показника (табл.2).

Показники часу та руху
Співробітники банку в дослідженні "Ведення бізнесу" не залишили непоміченим новаторський досвід Ернандо де Сото - застосування показників "часу і руху". Вперше дані індикатори були використані Фредеріком Тейлором у процесі виробництва автомобіля "Форд" моделі "Т ". Вони враховують не тільки грошові витрати на здійснення операцій, але також час, потрібний для проходження супутніх процедур.
Як приклад розглянемо показник СВБ - "Отримання дозволів на будівництво складу".
Процес будівництва складу поділяється на окремі процедури, робиться підрахунок часових затрат і фінансових витрат на фактичне проходження кожної процедури за нормальних умов. Рейтинг за ступенем сприятливості умов для отримання дозволів на будівництво являє собою середнє процентільних рейтингів, що входять у цю категорію показників, та заснований на трьох субпоказниках: час, витрати і процедури (рис. 2).
Описаний підхід може бути застосований і на підприємствах із метою зниження тривалості процедур прийняття рішень (з тією різницею, що враховуватимуться не процедури взаємодії з третіми особами та державними органами, а процедури взаємодії між співробітниками/відділами підприємств). При цьому цілі визначення подібних показників:
 зменшити кількість днів для ухвалення рішень і скоротити внутрішні регулярні процедури без шкоди для безпеки;
 скоротити витрати і час на врегулювання внутрішніх суперечок;
 максимально впроваджувати процедури в режимі "он-лайн".

На сьогодні мало хто оцінює швидкість, вартість і кількість процедур, що витрачаються співробітниками одного підприємства на регулярні заходи. Наприклад, проведення щомісячних зборів, прийняття звітності минулого періоду, затвердження планів, розгляд нових проектів та інше. До того ж, порядок проведення таких процедур не змінюється роками і часто вони здійснюються "за інерцією": тому що так "історично склалося" чи так робить "сусід".
Одну й ту саму звітність багаторазово переробляють і роздруковують - з'являється багато варіантів, які не завжди видаляють. У банк може потрапити зовсім не той документ, і отримання кредиту може сильно затягнутися. При цьому процедурна рутина забирає у високооплачуваного персоналу час на вирішення найнижчих за вартістю питань.
Уже в процесі первинного аналізу таких процедур/звітів/зборів - з точки зору приведення значення їхнього бала до еталону - може відпасти потреба в їхньому здійсненні взагалі. Така ситуація можлива, коли ефект (вартість) на "виході" нижчий за витрачені ресурси на "вході", тобто гра не варта свічок. Основні завдання аналізу процедур: заново переосмислити, навіщо "це" робиться (чи потрібно воно взагалі); скорочення сумарного часу/витрат без значного збитку якості та безпеки; впровадження практики накладення "вето" на виправлення заднім числом.

Захист інтересів власників
Наведемо ще один ключовий показник дослідження "Ведення бізнесу", який буде цікавий як власникам, так і керівництву підприємств. Особливо якщо немає впевненості, що бізнес повністю захищений від внутрішніх зловживань. Мета - максимально обмежити можливості дирекції зловживати повноваженнями і тим самим завдавати економічного збитку власникам.
Створення дирекцією подібних індексів відповідальності і для менеджерів середньої ланки виглядає достатньо обгрунтовано. Причому, скоріше за все, основна користь від такого показника буде отримана в процесі його створення та початкового етапу використання: будуть знайдені раніше не помічені "прогалини". Даний показник також має багато спільного з показниками якості систем контролю і безпеки, розподілу повноважень, а значить, його можна оцінювати як окремо, так і спільно з ними.

Розподіл повноважень
У рамках обговорюваної теми звертають на себе увагу організовані російським підрозділом КПМГ щорічні конференції "Роль корпоративного центру в управлінні російськими холдингами". Мета - надання широкій громадськості результатів дослідження, які, в тому числі, висвітлюють поставлені в даній статті питання.
Так, серед актуальних проблем (рис. 3), виокремлених респондентами дослідження, відзначені труднощі в розробці ефективної системи ключових показників діяльності (категорій). При цьому під терміном "ефективна" консультанти з Big4 розуміють систему, що відповідає реальному розподілу відповідальності між керуючою компанією (корпоративним центром, КЦ) і підприємствами групи - бізнес-одиницями (БО).
Автори дослідження підкреслюють важливість відповідальності менеджерів тільки за ті показники, на які вони насправді можуть впливати. Невідповідність показників повноваженням та рівню відповідальності, а також системі мотивації, на думку експертів з КПМГ, матиме демотивуючий вплив на керівників, а значить, може стати серйозною перешкодою для досягнення цілей.
Також існує проблема колективної безвідповідальності: ситуація, коли призначають відповідальною групу осіб без конкретного зазначення, хто за що відповідає. У такій ситуації знайти винного не вийде: за колективної відповідальності завжди буде можливість показати пальцем на іншого. Такий підхід характерний для підприємств, що швидко виросли та не змогли збудувати чіткої системи відносин між підрозділами.
Інша проблема - наявність "прогалин" у зонах відповідальності.
Наведемо приклад. Велике сільськогосподарське підприємство одночасно вирощує і переробляє цукрові буряки. При цьому головний агроном відповідає тільки за врожайність і собівартість с.-г. культур, за транспортування буряків із поля на завод відповідає начальник відділу логістики, а технічний директор цукрового заводу - тільки за продуктивність виходу цукру і заводські витрати на ремонт/обслуговування устаткування. Коли постало питання, чому на заводі в процесі переробки згнило буряків на мільйон гривень, виявилося, що за "купу" буряків після відвантаження з транспортного засобу і до моменту початку переробки ніхто не відповідав.
Як коректно оцінити якість розподілу повноважень на підприємстві, - питання складне. Підприємства, які не мають коштів для оплати послуг аудиторів, будуть змушені зробити це самостійно. Даний процес можна порівняти з процесом автоматизації. Потрібно розкласти все "по полицях" і позбутися хаосу, тобто зайвого, а саме: крок за кроком окреслювати зони відповідальності, рухаючись від більшого до меншого, аналізуючи кожну виробничу зону на предмет дублювання або відсутності відповідальності за кожну істотну господарську операцію.

Якість інфраструктури бізнесу
Основне завдання показника "основні засоби" (ОЗ) в рамках дослідження "Ведення бізнесу" - оцінити якість підключення до інженерних комунікацій. Але він може бути використаний і для оцінювання "професійної придатності" автотранспорту, обладнання, техніки і складських площ наразі і в перспективі.
На жаль, ситуація, коли цей показник аналізується з точки зору відповідності основних засобів поточному формату діяльності та можливості заміни окремих груп/категорій/моделей ОЗ (шляхом їхнього продажу або обміну на оптимальніші альтернативи), зустрічається вкрай рідко. Здебільшого щось якось купується й експлуатується 3-20 років - аж до повного зношення. Адже навіть п'ять років - уже великий термін для виробничих засобів. За цей час відбувається стрибок у технологіях, і додаткові витрати у вигляді різниці між вартістю купівлі нового ОЗ та продажу застарілого наявного можуть з лишком перекриватися значно вищими експлуатаційними показниками нового аналога.
Сам собою регулярний процес перевірки стану виробничих/обслуговувальних потужностей уже дасть результати: керівництво отримає інформацію про їхній поточний стан, а отже, зможе реально судити про те, як скоро і в якому обсязі доведеться проводити капітальні ремонти або заміни. Але, як правило, "поки грім не вдарить..." - увагу активу ОЗ приділяти ніхто не буде. А от коли засіб уже "став" або ось-ось зламається - тоді його напевно замінять, причому - виходячи з ситуації. При цьому "ситуація" залежатиме від багатьох факторів - починаючи від настрою і повноважень директора витрачати на основні засоби гроші до можливості отримання хорошої знижки. У кінцевому рахунку, коли директор все ж таки зважиться на покупку, його заявку "в ручному режимі" відхилить банк (видача кредиту) або "скарбник" керівної компанії - у них теж буде своя "ситуація".

Наймання робочої сили
Це одна з ключових категорій багатьох галузей. Дослідження "Ведення бізнесу" оцінює регулювання зайнятості, особливо в тому, що стосується наймання працівників і скорочення штату, а також негнучкості показника робочого часу.
З точки зору приватного бізнесу даний показник варто переорієнтувати на оцінку кваліфікації робочої сили стосовно виконуваної роботи, плинність кадрів, порівняння заробітної плати працівників підприємства з середніми зарплатами аналогічного за рівнем персоналу в тому самому регіоні (бажано - на підприємствах тієї самої галузі). Крім того, один із найважливіших показників - динаміка зміни кількості персоналу відносно динаміки зміни обсягу продажів і валового прибутку. Якщо штат підприємства зростає швидше, ніж зростає валовий прибуток, то нічим добрим для компанії це не закінчиться.

Наталія Бродецька,
Master of Business Administration,
ACCA DipIFR