GlobalGAP як Біблія для виробника

Які переваги отримує виробник, який запровадив міжнародні системи якості, з якими труднощами стикаються в процесі приведення виробничого процесу у відповідність стандартам розповідали представники чотирьох великих підприємств:

.

.

- Ви впровадили у себе на підприємствах передові стандарти якості. Що Вам це дало?

Е. Косюк: МХП був першим в Україні, хто взагалі почав впроваджувати будь-які стандарти. Стартувавши в 2005 році з НАССР, ми не розуміли навіщо це потрібно, адже все і так було добре. Важкий був проект, нас буквально змусила це зробити IFC (Міжнародна фінансова корпорація, що входить до Групи Світового банку. - Ред.). Але в процесі впровадження стандартів зрозуміли, що нічого не розуміємо і не контролюємо. І ось потихеньку доросли до BRC і GlobalGAP, що дало контроль на всіх етапах виробництва від пташеняти до готового продукту на полиці. Сьогодні по кожному продукту можемо сказати, не тільки з якої курки його зроблено, але і хто у неї були бабуся і дідусь, а також хто і коли зробив з неї той чи інший продукт. Це гарантія того, що незалежно від заміни керівництва, технологів, система працюватиме. Впровадивши системи якості, ми отримали плюси за такими позиціями як експорт, довіра споживачів, мереж, імпортерів, інвесторів, банків, акціонерів. Щоб цього домогтися, нам потрібні були 12 років.

До стандартизації потрібно «дозріти». Не можна застрибнути на високий щабель, не пройшовши всі початкові етапи: запровадивши НАССР, потрібно переходити до ISO, потім FSSС і далі... До речі, впроваджувати кожну наступну систему легше.

Зараз в процесі впровадження Global GAP у нашоъ структури є проблема на одній з батьківських фабрик. «Перестрибнувши» через інші сертифікати, вони почали відразу з GlobalGAP і не розуміють навіщо їм це. Запитують: «Ми тут спокійно працюємо: руки миємо, одяг перемо, вхід і вихід контролюємо - все добре: кури несуться, яйця відвантажуються. Навіщо ще якісь папірці?» Ми їм відповідаємо: «Ви - один із ланцюжків виробництва. Поки всі не впрорядкують свій виробничий процес - сертифікація всього холдингу неможлива».

У МХП - вертикальна система виробництва. Щорічно ми виготовляємо 1,700 млн т кормів. Тому впровадження Global GAP потягло за собою впровадження FSSС на комбікормових заводах. Виробництво шроту та олії сертифікували років 6 тому, оскільки МХП експортує своє соєве масло, яке залишається після виробництва шроту. Ми - держава в державі в хорошому сенсі цього слова. Тому беремо участь в написанні законів про безпеку, про комбікорми, намагаємося щось міняти в старій системі. Ми - великі гравці. Якщо ми не покажемо приклад і не відпрацюємо всю модель на собі - цього (впровадження всіх систем сертифікації. - Ред.) не зробить ніхто.

О. Матова: Працюючи в «Ашані» понад 10 років, розумію, що мені пощастило «народитися в гарній родині», оскільки компанія була від самого початку міжнародного рівня і відповідала всім можливим стандартам. Тому є впевненість в якості продукту, який ми закуповуємо і продаємо. Пишаємося тим, що можемо не тільки вимагати від постачальників якість, а й розвивати їх. Наша політика не тільки в Україні, але й у світі - розвивати локальне виробництво.

Також хотілося б більше залучати інноваційні технології. У нас свої цехи по багатьом виробництвам, але немає можливості їх автоматизувати, що ставить нас у залежність від людського чинника.

В. Казарян: Географічно у Вірменії скрутне становище: 80% кордонів закрито, 3 млн населення з не дуже високою купівельною спроможністю і діаспора 8 млн. Орієнтуватися на місцевий ринок - не дуже блискуча ідея. Щоб займатися виробництвом, потрібно шукати своїх споживачів за кордоном, виходити на російський та американський ринки.

У 2012 році на форумі IFC познайомився з хорошим фахівцем з якості, представником відомої молочної компанії. Запитую: «Як можна стати вашим постачальником?» - «Напишіть мені листа, просто нагадайте про себе». Я зрадів - «великий клієнт» клюнув! Але тут він уточнює: «Під час написання e-mail вкажіть, яка система безпеки продукції, екологічної безпеки, охорони праці у вас впроваджена». Стало зрозуміло, щоб знайти спільну мову з великим покупцем, потрібна сертифікація. Ми впровадили FSSС 202000 і паралельно почали розробку екологічної безпеки, охорони праці. Тепер міжнародні стандарти - це наш бенефіт. Ми вивчили мову спілкування з міжнародним покупцем і забезпечили безпеку продуктів.

Є й економічний аспект - у зв'язку зі знеціненням рубля довелося йти на компроміс у ціновій політиці. Саме стандарт FSSС 202000 дозволив у деталях простежити собівартість, знайти ідеальний продукт, з яким можна конкурувати.

У 2012 році до сертифікації у нас була присутність в 20% російських магазинів. Сьогодні покриваємо 80%, але не під своїми марками, а під брендами «Бондюель», «Перехрестя», «Просто Азбука».

Ми прагнемо вийти з етнічних ринків на масові. У Франції наш дистриб'ютор працює з багатьма етнічними магазинами, не тільки вірменськими, але й арабськими, турецькими. Ми з ним співпрацюємо 10 років і весь цей час мали репутацію етнічного виробника. Але, коли вони побачили «Бондюель» в нашому виконанні, то по-іншому оцінили нас і запропонували нам увійти в національну мережу. Так, із лютого 2017 року продаємо через французьку торговельну мережу 3 наших продукти.

І ще. Сертифікація - це довіра і репутація. Без контролю над безпекою ми б не почали виробництво якогось нового продукту.

В. Завадовський: Уявіть собі невелике виробництво в 6 км від румунського кордону. Наш вихід на закордонні ринки можна порівняти за рівнем, наче амбіції райцентрівської футбольної команди, яка вирішила позмагатися з ФК «Барселона». Хоча ми не на рівних граємо з «Барсою», але присутні в 11 країнах Європи, Америці, Канаді, Ізраїлі. Таких результатів досягли за 6 років. Повірте, це нелегко, адже в Європі й своєї води вистачає.

Помилки в процесі сертифікації були. Перш за все, було важко з людьми, а звільняти не хотілося: то «багато дітей», то «довго працює» ... але як можна виграти з командою, у якій воротар спить на воротах, а захисник ледве-ледве доходить до центру поля? Людей потрібно міняти. Затягування з необхідними управлінськими рішеннями уповільнювало історію успіху. Рішення потрібно приймати миттєво: якщо хочеш звільнити людину, це потрібно робити вчора, а якщо хочеш взяти на роботу людину, то потрібно починати це робити сьогодні і найняти через 6 місяців, вивчивши всі таємниці. Бачите недоліки, проблеми на виробництві - приймайте рішення вже зараз.

- Чого очікуєте від системи GlobalGAP і з якими труднощами стикаєтеся в процесі впровадження?

Е. Косюк: Це новий для нас і дивовижний для України стандарт. У минулому році спробували його впровадити точково - в одному з наших досить великих земельних господарств. Важко, але вийшло. Довго підбирали стандарт, який задовольнив би і інвесторів, і банкірів, і закрив питання екології, охорони праці, контролінгу, охорони життя тварин, землі, екології спілкування з локальними громадами. Ми не хотіли робити 5 стандартів, шукали якийсь один, і GlobalGAP закрив ці питання на 80%.

За допомогою GlobalGAP отримаємо глобальну систему відстеження по всіх продуктах, починаючи від прабатьківського яйця до курки, котлети або сосиски.

Протягом 4 років ми збирали статистку: вплив сезонності, погоди, часу доби на відгодівлю, перевезення. Тепер зрозуміло, яка стабільна/нестабільна сировина в залежності від сезону. Коли ми продаємо, то говоримо: це добре для ковбаси, це для інших продуктів. Наші технологи вчать наших клієнтів технологіям.

З GlobalGAP будемо краще оперувати в питанні вирощування і будемо більше заробляти, розуміючи, де зможемо заощадити: можливо влітку не потрібно ростити птицю до 2 кг, вистачить і меншої ваги, а взимку навпаки.

Зіткнулися з тим, що в Україні ніхто не консультує з цих питань рослинницькі і тваринницькі господарства, птахофабрики. Тому звернулися до IFC. Уже рік готуємося до впровадження стандарту і з вересня почнемо активну роботу.

GlobalGAP - дуже велика система, яка в тому числі відповідає і на питання з гербіцидами, пестицидами, закупівлею зернових, кормів. Це не стільки фінансово ємко, скільки ментально важко при роботі з людьми. GlobalGAP - абсолютно новий довгий шлях, який при бажанні можна пройти.

- Як оцінюєте ризики, пов'язані з постачальниками свіжої продукції та мінімізуете їх?

О. Матова: Важлива частина нашої роботи - пошук нових постачальників. Часто працюємо з невеликими підприємствами. А чим менше підприємство, тим вище ризики. В «Ашані» є комітет із відбору постачальників, він складається з незалежних представників різних департаментів (закупівлі, якості, категорійних менеджерів), які оцінюють якість продукту очима споживача, розглядають документи. Якщо виробник не може надати підтвердження системи якості шляхом сертифікації, в договір вноситься пункт про проведення аудиту. Колеги з відділу якості роблять перевірку по чек-листу. Крім цього, в наших цехах - м'ясних, рибних, кулінарних - також контролюємо якість продукції шляхом відбору зразків.

- Які специфічні ризики є у органічного виробництва?

В. Завадовський: Ризики будь-якого виробництва є і будуть, особливо в Україні. Промисловість - це єдине ціле. Ось, наприклад, пляшечка з водою, яка складається з води, скла, кришки, етикетки, клею - це праця 7-8 виробників. Якщо хоча б один у цьому ланцюжку не може підтвердити свою якість, кінцевий результат буде втрачено. Те, що у одного виробника є при цьому сертифікат, ситуацію не міняє. Ми левову частину часу змушені приділяти «боротьбі» з нашими постачальниками, а не роботі з самим продуктом. Ми навчилися отримувати, пастеризувати, транспортувати і зберігати сік. Процеси прописано, всіх навчено. Але як впоратися з тим, що раз на рік нам хто-небудь з постачальників, в тому числі зарубіжних, обов'язково надасть неякісну складову кінцевого продукту, ми не знаємо. Розвиватися потрібно всім разом, інакше успіху не досягти.

- Как боролись с саботажем людей на местах во время внедрения стандартов?

Е. Косюк: Легко. Якщо принципи роботи пояснені керівнику, який нормально вибудував роботу в колективі, все відбувається дуже просто. Якщо нічого не виходить, на обличчя відвертий саботаж - потрібно міняти керівника. Кадрові рішення необхідно приймати оперативно. Якщо ситуація затягується, прогресу не буде. Яку команду підбереш - так робота і піде. У нас був досвід залучення людей зі сторони, але вони не витримали ні темпу, ні навантаження і пілши. Коли звільняється місце, завжди знайдеться хтось внизу, контролер якості, постачальник, які готові спробувати. Коли у людини горять очі і їй даєш шанс, у 95% випадків із цих людей виростають чудові управлінці.

О. Матова: Людина, яка приймає рішення на підприємстві, повинна бути зацікавленою і переконаною в користі стандартизації та сертифікації. «Ашан» має в Україні 11 гіпермаркетів і 2 розподільних центри, в кожному створено робочу групу з впровадження НАССР і в кожному випадку керівником групи є директор об'єкту. Також із саботажем боролися. Навчили понад 1200 співробітників. Коли вони вперше бачать вимоги, виникає страх, але, отримуючи підтримку з боку менеджменту, все стає зрозумілим і доступним для впровадження.

В. Казарян: Керівник крім бажання повинен надихати особистим прикладом. Якщо належить входити в цех головному уборі, а топ-менеджмент цим приписом нехтує, то працівники не будуть дотримуватися вимог. У себе на підприємстві ми організовували семінари, щоб пояснити, наскільки важлива роль кожного. І, як і під час будь-якої революції, необхідна певна диктатура.

В. Завадовський: Саботаж був, є і буде. Люди розуміють, що нова система покаже їх помилки, їм стає важче працювати. За перші 9 місяців впровадження стандартів ми звільнили 60% управлінців, 40% із яких нахабно саботували всі зміни, а 20% просто не могли через вік, здоров'я влитися в колектив. Зробили ставку на молодь. Тепер середній вік у компанії 30-35 років. І в цьому є величезний плюс -вони активні, дієві, а мінус один - із 12 основних управлінців 6 знаходяться в декретній відпустці.

Світлана Цибульська, s.tsybulska@univest-media.com