Іван Шаблій: «Я щас­ли­вий, то­му що зай­ма­ю­ся ро­бо­тою, яка мені до впо­до­би»

Цьо­го ро­ку «Аріста» опи­ни­ла­ся у центрі од­но­го із най­суттєвіших бізнес-по­гли­нань ос­танніх років — Platform Specialty Products Corporation прид­ба­ла Arysta LifeScience та об’єдна­ла її бізнес із бізне­са­ми раніше прид­ба­них груп Agriphar і Chemtura AgroSolutions. Як ця подія по­зна­чить­ся на світо­во­му та віт­чиз­ня­но­му рин­ках, роз­повідає лю­ди­на, що бук­валь­но сто­я­ла біля ви­токів ук­раїнсько­го аг­рохімічно­го бізне­су та до­б­ре знається на ньо­му. От­же, сьо­годні наш гість — Іван Шаблій, ди­рек­тор ТОВ «Аріста Лайф­Сай­енс Ук­раїна», який роз­криє власні се­к­ре­ти ук­раїно-японсь­ко­го ве­ден­ня бізне­су.

О. Єрмоленко
o.yermolenko@univest-media.com

Ви по­над 20 років пра­цюєте в аг­рохімічно­му бізнесі, прой­ш­ли, що на­зи­вається, «і Крим, і Рим», та, по­при це, не­ба­га­то хто знає, як Ви прий­ш­ли в цей бізнес і з чо­го, влас­не, все по­чи­на­лось?
— Усе ду­же про­сто — скоріше за все, це збіг об­ста­вин і вплив лю­дей, з яки­ми до­во­ди­лось пра­цю­ва­ти. За своє жит­тя я не ду­же ча­с­то зміню­вав ро­бо­ту. Шко­ла — технікум — армія (За­бай­кал­ля), на­в­чан­ня в Ук­раїнській сільсь­ко­го­с­по­дар­ській ака­демії, гро­мадсь­ка ро­бо­та, аспі­ран­ту­ра, за­хист ди­сер­тації, на­уко­ва ро­­бо­та і на­решті — помічник пре­зи­ден­та Ака­демії аг­рар­них на­ук. Чо­ти­ри ро­ки я «віддав» ук­раїнській аг­рарній на­уці.
За цей час не­од­но­ра­зо­во сти­кав­ся і з ви­роб­ни­ка­ми ЗЗР, і з аг­раріями, що їх ви­ко­ри­с­то­ву­ва­ли, ор­ганізо­ву­вав і брав участь у різно­манітних за­хо­дах, які про­­хо­ди­ли у стінах Ака­демії (семіна­ри ви­роб­ників, засідан­ня ство­ре­ної на той час Асоціації ви­роб­ників та дис­три­бу­торів ЗЗР). Так три­ва­ло до 1994 ро­ку, ко­ли до нас завіта­ли японські ко­ле­ги із ком­панії «То­мен Кор­по­рейшн», щоб про­яс­ни­ти си­ту­ацію що­до про­ектів Світо­во­го бан­ку сто­сов­но цу­к­ро­вих бу­ряків, со­няш­­ни­ку і ку­ку­руд­зи, які мені до­ве­лось їм пре­зен­ту­ва­ти. Че­рез тиж­день про­лу­нав дзвінок від мос­ковсь­ко­го пред­став­ни­ка, який та­кож був при­сутній на цій зустрічі. Тож він і за­про­по­ну­вав мені роз­г­ля­ну­ти мож­ливість ста­ти пред­став­ни­ком ком­панії в Ук­раїні. Після де­я­ких ва­гань, ад­же я на той час був «не ос­тан­нь­ою лю­ди­ною» в Ака­демії, я все ж та­ки прий­няв рішен­ня взя­ти участь в ого­ло­ше­но­му кон­курсі та пройти те­с­ти на цю по­са­ду. То­го са­мо­го дня, а це бу­ло в Москві, мені бу­ло повідо­мле­но, що те­пер рішен­ня за­­ле­жить тільки від ме­не. Після схвалення пре­зи­ден­та Ака­демії я дав зго­ду, і з цьо­го ча­су, влас­не, і роз­по­ча­ла­ся моя ро­бо­та як пред­став­ни­ка ком­панії «То­мен Корпорейшн» в Ук­раїні.

Прак­тич­но весь цей час Ви пра­цю­ва­ли в японській ком­панії. Чи є якісь особ­ли­вості ро­бо­ти са­ме з япон­сь­ким бізне­сом, ад­­­же японці за своїм мен­таліте­том, ме­­то­да­ми і сти­лем ро­­бо­ти, пря­мо скажімо, не такі, як ми, євро­пейці? Тож, на­пев­но, «Арісті» при­та­ман­ний особ­ли­вий стиль ро­бо­ти…
— Усі ка­жуть, що стиль японсь­ко­го ве­ден­ня бізне­су суттєво відрізняється від євро­пейсь­ко­го. Це справді так. Ад­же ві­­до­мо, що прин­ци­по­вою відмінністю японсь­кої мо­делі ме­недж­мен­ту є її ба­зу­ван­ня на ко­лек­тивізмі на про­ти­ва­гу аме­­­ри­канській та євро­пейській, які більше грун­ту­ють­ся на індивіду­алізмі та кон­ку­ренції між людь­ми. Се­ред ха­рак­тер­них оз­нак японсь­ко­го уп­равління мож­на відміти­ти га­рантію зай­ня­тості та ство­рен­ня об­ста­нов­ки довіри, що в кін­це­во­му ре­зуль­таті сприяє стабіль­нос­ті ко­лек­ти­ву та змен­шен­ню плин­ності кад­­­рів. Японські уп­равлінці ма­ють та­ку са­му ме­ту, як і їхні аме­ри­канські чи євро­­­пей­ські ко­ле­ги, — от­ри­ман­ня при­бут­ку. Але, на відміну від них, на­ма­га­ють­ся до­пов­ни­ти ділові стосунки ду­хом гар­монії, вста­но­ви­ти між парт­не­ра­ми лю­дяні відно­си­ни.
Звідси і по­бу­тує дум­ка, що японці ви­т­ра­ча­ють 80% ча­су на роз­роб­ку яко­гось про­ек­ту і тільки 20% — на йо­го ре­а­­лізацію. Во­ни все де­таль­но аналізу­ють, зва­жу­ють, за­лу­ча­ють до об­го­во­рен­ня яко­мо­га більше лю­дей, які так чи інак­ше бу­дуть при­четні до йо­го ре­алі­зації. То­му на етапі ре­алізації ко­жен знає, що кон­крет­но, як і ко­ли са­ме слід ро­би­ти. Вод­но­час аме­ри­кансь­кий ме­­недж­мент, на­впа­ки, на етапі роз­роб­ки про­ек­ту ви­т­ра­чає тільки 20% ча­су, а ре­ш­ту, 80% зу­силь, — на йо­го ре­алізацію. Про­те са­ме те­пер у зв’яз­ку з ор­ганіза­цій­ни­ми зміна­ми у нас є мож­ливість пе­ревіри­ти все це на прак­тиці. Як на ме­не, то кож­на країна має свою спе­цифіку, але, влас­не, все за­ле­жить від лю­дей, від їхньої ком­пе­тент­ності та від­повідаль­ності.
Слід підкрес­ли­ти, що японці ду­же відповідаль­но став­лять­ся до ро­бо­ти, є навіть та­кий жарт, що під час відпу­ст­ки у неділю працівник має пра­во по­ки­ну­ти офіс на го­ди­ну раніше. По­при те, що японці до­волі жорсткі в бізнесі, це — приємні і відкриті лю­ди. Своєю чер­гою, во­ни та­кож ціну­ють то­ва­риські ри­си, до­б­ро­зич­ливість, ввічливість, щирість.
Ос­танніми ро­ка­ми «Аріста» пе­ре­тво­ри­ла­ся на справді інтер­національ­ну ком­панію, тож на­разі і не ска­жеш, що ми «бізне­суємо» по-японсь­ки. Оскільки бізнес національ­ності не має, у ком­панії ба­га­то на­прямів, де­пар­та­ментів, які на сьо­годні більшою мірою очо­лю­ють єв­­ро­пейці. Втім, го­ловні прин­ци­пи по­бу­до­ви бізнес-про­цесів, я вва­жаю, в «Арісті» ли­ши­ли­ся все ж японсь­ки­ми (і ми їх до­три­муємо) — ве­ли­ка по­ва­га до парт­нерів, кри­с­таль­на чесність у відно­си­нах, ме­гавідповідальність за ви­ко­нан­ня кон­трактів та ство­рен­ня справді взаємо­вигідних умов співробітництва.

Ціка­во, чим японсь­ко­го інве­с­то­ра при­ва­би­ла Ук­раїна, ад­же ук­раїн­ська еко­номіка до­сить не­стабільна
і за­ко­но­дав­ст­во не­пе­ред­ба­чу­ва­не?
— Японці праг­ма­тичні, і во­ни не вкла­да­ти­муть гроші там, де не бу­де при­бут­ку. Більше то­го, во­ни прий­ш­ли на цей ри­нок знач­но пізніше від ос­нов­них гравців, ро­зуміючи ри­зи­ки, з яки­ми до­­ве­деть­ся зустріти­ся. Не мо­жу ска­за­ти, що у нас завжди все бу­ло до­б­ре. Да­ле­ко­го 1998 ро­ку, після трирічно­го успіш­но­го виходу на ри­нок, ми зіткну­ли­ся із про­бле­мою пер­ших не­­пла­тежів. Для вив­чен­ня си­ту­ації та прий­нят­тя гло­ба­ль­но­го рішен­ня що­до по­даль­шо­го роз­вит­ку бізне­су до нас навіть приїздив ві­­це-пре­зи­дент кор­по­рації «То­мен», обіг якої на той час ста­но­вив по­над 80 млрд дол. США. Ми ра­зом прий­ма­ли рішен­ня що­до по­даль­шо­го роз­вит­ку бізне­су ком­панії в Ук­раїні. Вже на той час у нас бу­ли при­кла­ди успішно­го гос­по­да­рю­ван­ня ок­ре­мих підприємств, і ми пре­крас­но ро­­зуміли, що за­вдя­ки ро­дючій землі, тя­му­щим, освіче­ним і праць­о­ви­тим лю­дям сільське гос­по­дар­ст­во Ук­раїни мо­же ста­ти тим ло­ко­мо­ти­вом, який сти­му­лю­ва­ти­ме роз­ви­ток усь­о­го бізне­су в країні.
Бра­ку­ва­ло ли­ше інве­с­тицій у ви­­гляді ви­со­ко­в­ро­жай­но­го насіння, су­час­них тех­но­логій і за­собів за­хи­с­ту рос­лин, по­туж­ної спеціалізо­ва­ної техніки та інших ма­теріаль­но-технічних ре­­сурсів.
Переконання подіяли і було прий­няте рішення про продов­ження бізнесу, але за однієї умо­ви — перший рік ми повинні були гарантувати 100% повернення коштів. Єдиним на той час гарантом нашого подальшого бізнесу виявилась компанія «Ерідон» в особі її власника і керівника Сергія Кролевця, який на той час не був обтяжений боргами минулих років і прид­­бав 5 т Центуріону за поперед­ньою оплатою. Таким чином, цей вчинок додав впевненості керівництву компанії не тільки у поверненні, а й в ефективності вкладених інвестицій. Життя підтвердило правильність прийнятих тоді рішень, які згодом трансформувалися в нові інвестиції на створення юридичної особи компанії «Аріста» в Україні та сут­­тєве розширення бізнесу.

Так ста­ло­ся, що Ви пра­цю­ва­ли (і про­дов­жуєте пра­цю­ва­ти) у ком­панії, яка за до­волі ко­рот­кий час за­зна­ла кількох транс­фор­мацій, пов’яза­них зі зміною влас­ників. Як Вам пра­цю­ва­ло­ся за та­ких умов, ад­же, як відо­мо, не­має нічо­го гіршо­го, ніж жи­ти під час пе­ремін?
— Слід за­ува­жи­ти, що не тільки я, а й ба­га­то моїх ко­лег, які прий­ш­ли в ком­панію ра­зом зі мною або де­що пізніше, змог­ли не тільки «пе­ре­жи­ти» певні тим­­­ча­сові не­зруч­ності, а й успішно пра­цю­ють досі, при­мно­жу­ю­чи здо­бут­ки те­пер уже но­вої ком­панії. Як ба­чи­те, японсь­ка си­с­те­ма уп­равління і в цьо­му ви­пад­ку при­но­сить ба­жані пло­ди.
Що ж сто­сується істо­рич­но­го роз­вит­ку ком­панії, то я роз­по­чи­нав свою діяльність у пред­став­ництві «То­мен Кор­по­рейшн», а з 2001 ро­ку, ко­ли ця кор­по­рація ос­та­точ­но об’єдна­ла­ся з хі­­мічним бізне­сом японсь­кої гру­пи «Ні­­чімен Кор­по­рейшн», очо­лив ук­раїнське пред­став­ниц­тво но­во­с­тво­ре­ної ком­панії «Аріста Лайф­Сай­енс». Так сталося, що на той час в Україні, крім представництва «Арісти», була і компанія «Калліоп», яка представляла інтереси «Нічімен Корпо­рейшн». А оскільки компанія «Калліоп» була виз­начена основною для кон­­солі­дації всіх бізнес-одиниць в Єв­­ропі, Аф­­риці, то до­­велося деякий час очолювати і цю компанію в Україні. Після неї знову була і є «Аріста ЛайфСайенс», але вже в іншому статусі — юридичної особи.
Звісно, но­ве керівництво, нові про­дук­ти, нові бізнес-пла­ни, як то ка­жуть, нові го­ри­зон­ти... Втім, прак­ти­ка ве­ден­ня бізне­су за­ли­ша­ла­ся японсь­кою, до якої вже звик­ли, тож ска­за­ти, що бу­ло ду­же склад­но, не мо­жу.
З кожним роком росла регіональна команда, почали з’являтися і нові центри відповідальності. Незважаючи на певні втрати в бізнесі, ми успішно пе­­режили кризу 2008 року, обійшлися без скорочень персоналу. Та і пізніше всі ці зміни практично не вносили дискомфорту в наші ряди. І я безмежно вдячний за це, перш за все, своїй команді, яка разом зі мною успішно долала певні незручності, та нашим партнерам по бізнесу.

За ста­ти­с­ти­кою про­дажів, «Аріста Ук­раїна» — успішна ком­па­нія, яка гідно ви­т­ри­мує жор­ст­ку кон­ку­ренцію, ад­же асор­ти­мент про­дуктів для за­хи­с­ту рос­лин на ук­раїнсько­му рин­ку сьо­годні чи­ма­лий, ба­га­то пре­па­ратів-ана­логів… За­вдя­ки чо­му «Аріста», як ка­жуть, «не па­се задніх»?
— Я б сказав, що основа нашого успіху — це високоякісні ефективні продукти, сфокусовані на на­­гальних потребах сільськогосподарсь­ких товаровиробників, наш персонал та роками напрацьовані взаємовідносини з нашими партнерами.
 
Оригінальні про­дук­ти, ге­не­ри­ки, ана­ло­ги… До якої гру­пи Ви відно­си­те пре­па­ра­ти ва­шої ком­панії? Чим во­ни відрізня­ють­ся від про­дуктів інших ви­роб­ників?
— Сьогодні в арсеналі компанії — понад 200 активних інгредієнтів 7300 зареєстрованих продуктів у 125 країнах світу.
 У нас є свій за­вод у Франції, по­­туж­­ність яко­го ста­но­вить 30–35 тис. т у рік, і він до­не­дав­на фор­му­лю­вав про­дук­ти ли­ше для ук­раїнсько­го рин­ку, нині ж там ви­го­тов­ля­ють про­дук­ти і для інших ком­паній.
Як­що го­во­ри­ти про са­му мо­ле­ку­лу (технічну ре­чо­ви­ну), то це — чи­с­та ре­чо­ви­на, май­же без домішок. Ми ви­ко­ри­с­то­вуємо якісні мо­ле­ку­ли
(95–98% чи­с­тої ре­чо­ви­ни) для фор­му­ляції різ­них пре­па­ратів, різних пре­па­ра­тив­них форм. Про­дук­ти інших ви­роб­ників мо­жуть ма­ти од­на­ко­ву д. р., але вод­но­час суттєво різни­ти­ся її якісним скла­дом. Чи­с­тої ре­чо­ви­ни там мо­же бу­ти ду­же ма­лень­кий відсо­ток, ре­ш­та — домішки.
Ще тре­ба бра­ти до ува­ги, що на рин­ку «розвелося» чимало фаль­си­фікатів. Наш Цен­туріон (д. р. — кле­то­дим) після закінчен­ня па­тен­ту ста­ли ви­­го­тов­ля­ти ба­га­то інших ви­роб­ників, але ефек­тив­ність йо­го вже бу­ла не та­­кою ви­­со­кою. Тож ма­ло ку­пу­ва­ти пре­па­рат ли­­­­­­­ше за вмістом пев­ної д. р., важ­ли­во звер­та­ти ува­гу на ме­ханізм дії, ад­же це впли­ває на ре­зуль­тат йо­го за­сто­су­ван­ня (навіть при­­­го­ту­ван­ня ро­­бо­чо­го роз­чи­ну теж справ­ляє вплив на ефек­тивність про­дук­ту). Од­но­го ра­зу ми відпра­ви­ли не­о­ри­гіна­ль­ний пре­па­рат у Францію на ек­с­­­пер­ти­зу, то там та­ку «гри­му­чу» су­­міш ви­я­­ви­ли… Хо­­­ча во­на бу­ла ефек­тив­ною, але ду­же шкідли­вою, там бу­­­ло на­­міша­но д. р. різних класів. Є та­кож певні ре­чо­ви­ни, які за­бо­ро­нені у ЄС, але на те­­­ре­нах СНД їх спокійно ви­ко­ри­с­то­ву­ють.
Механізмом успіху та зростання компанії є активна позиція щодо присутності на ринку, створення інноваційних рішень на основі вже існуючих діючих речовин, зменшення виробничих затрат за рахунок залучення третіх сторін, виведення на ринок виключно універсальних продуктів, ефективна робота відділів продажу на рівні кінцевого споживача.

Цьо­го ро­ку «Аріста» опи­ни­ла­сь у центрі од­но­го із най­суттєвіших бізнес-по­гли­нань ос­танніх років — Platform Specialty Products Corpo­ra­tion прид­ба­ла Arysta LifeScience та об’єдна­ла її бізнес із бізне­са­ми раніше прид­ба­них Agriphar і Chemtura AgroSolutions. Чи оз­на­чає це, що на світо­во­му рин­ку з’яв­ляється но­вий по­туж­ний гра­вець?
— Безсумнівно, я вважаю, що це дійс­но так. І до цього компанія «Аріста ЛайфСайенс» входила у десятку най­біль­ших агрохімічних компаній світу з річним обігом понад 1,6 млрд дол. США. А прихід такого потужного інвестора, як Platform Specialty Products, що є глобальним виробником високотехнологічної хі­­мічної продукції спеціального призначення та постачальником технічних послуг, та злиття групи Agriphar і Chemtura AgroSolutions з «Аріста» утворило одну з найбільших глобальних груп в області традиційних і нетрадиційних засобів захисту рослин. Цей новоутворений агрохімічний бізнес-підрозділ корпорації Platform Specialty Products функціонуватиме під торговою назвою Arysta LifeScience і буде консолідовано більш сильною компанією в галузі захисту рослин, порівняно з компаніями, які продовжували б свою комерційну діяльність окремо. Це справді той випадок, коли 1+1+1=4. У своєму активі на сьогодні новостворена компанія має понад 250 діючих речовин, 7300 реєстрацій та здійснює свою діяльність більше ніж у 125 країнах світу з очікуваним об’ємом продажів вже цього року близько
2,2 млрд дол. США.

Чи по­зна­чать­ся на бізнесі «Аріста Ук­раїна» ос­танні події, пов’язані із кор­по­ра­тив­ни­ми пе­ре­т­во­рен­ня­ми? Чи відбу­ва­ти­муть­ся змі­ни у ком­панії та в якій якості відтак пра­цю­ва­ти­ме во­на на ук­раїнсько­му рин­ку?
— Звичайно позначаться, і перш за все — у збільшенні присутності компанії на ринку України завдяки більш розширеному та збалансованому портфелю продуктів, посиленню регіональної команди. До вже знайомих нашим сільгоспвиробникам брендів компанії «Аріста» додадуться нові бренди та продукти, що дасть їм можливість ефективніше будувати стратегію захисту посівів.
У зв’язку зі змінами, що відбуваються, хочу вас запевнити, що команда компанії «Аріста ЛайфСайенс» і надалі фокусуватиметься на бізнесі у звичному форматі, продовжуватиме поважати та зміцнювати наше партнерство для досягнення успіху всіх сторін. Ми цінуємо на­­ші взаємовідносини та глибоко вдячні за про­­довження підтримки нашого бізнесу.
Я вже казав, що після об’єднання нова компанія працюватиме під назвою Arysta LifeScience. Це саме стосується й України. Наразі тут, як і в інших країнах світу, відбуваються інтеграційні процеси. Процес об’єднання йде за планом. Усе, що поставили нам за мету, ми успішно реалізуємо. Закінчуємо юридичні формальності, а на це потрібен деякий час.

На­разі в Ук­раїні про­дук­ти Agriphar і Chemtura AgroSolutions пред­став­ля­ють інші ком­панії. А що бу­де далі?
— Внесу незначне уточнення: про­­­­дукти компанії Chemptura Agro Solutions в Україні представляла сама компанія через своє представництво в Україні. У подальшому продукти як цієї компанії, так і компанії «Агріфар» (до ре­­чі, тепер вона має нову назву) продаватимуться через «Аріста ЛайфСайенс». Наразі проводимо заміну посвідчень про державну реєстрацію препаратів (зміюються назви компаній, які виступають власниками реєстраціїї, а також виробниками діючої речовини та препаративної форми), долаємо інші юридичні формальності.

Нині Ук­раїна пе­ре­жи­ває не най­кращі ча­си. Чи впли­ває це на бізнес ком­панії «Аріста»? Яки­ми Ви вба­чаєте пер­спек­ти­ви «Арісти» в нашій країні?
— Ми ро­би­мо бізнес не в якійсь спе­­­­­­ціальній еко­номічній зоні на кшталт Гон­кон­гу, а в Ук­раїні, тож усі «не­спо­ді­ван­ки», звісно ж, ма­ють не­аби­я­кий вплив на бізнес-про­цес, йо­го ре­зуль­та­ти. Достатньо згадати нововведення цього року щодо запровадження додаткового 5%-го імпортного збору на ЗЗР, введення низки заборон та обмежень на ринку валютних операцій, суттєві проблеми в отриманні своєчасної реєстрації продуктів, які, зрозуміло, внес­ли певний негатив у бізнес, у тому чис­­лі і нашої компанії. Не будемо забувати і про втрати, понесені через вилучення з бізнесу певних територій.
Але попри всю складну ситуацію ми успішно завершуємо цей рік. Що ж сто­­сується перспективи, то ми абсолютно впевнені в тимчасовості цих проб­лем і маємо надію, що в недалекому майбутньому і в Україні розпоч­неться такий собі НЕП, відбудеться відродження на­­ціональної економіки і, як завжди, її ло­­­комотивом буде сільське господарство, а «Аріста ЛайфСайєнс» займе своє чільне місце серед його інвесторів.

«Аріста» пра­цю­ва­ти­ме в Ук­раїні по-но­во­му, тож вар­то очіку­ва­ти і на но­вин­ки у про­дук­товій лінійці, нові підхо­ди до ор­ганізації бізне­су?
—Нині український споживач уже став більш досвідченим і надає перевагу перевіреним виробникам та препаратам. Тому в нас з’являється більше можливостей для надання сільськогосподарським виробникам якісніших та безпечніших продуктів.
Наступного року ми очікуємо і на новинки, що, маю надію, порадують наших клієнтів різноманітністю та ефективністю. Сьогодні в процесі реєстрації знаходиться близько 15 нових препаратів з новими діючими речовинами або нові формуляції відомих, перевірених на практиці речовин. Під час об’єднання з лінійки препаратів різних компаній, які ввійшли до складу «Арісти», у портфелі залишаться лише перевірені, ефективні, дієві препарати.

У світі спо­с­терігається тен­ден­ція до біологізації за­хи­с­ту рос­лин.
І Arysta — один із піонерів у цій сфері. Як Ви оцінюєте пер­спек­ти­ви роз­вит­ку біологічних за­собів за­хи­с­ту рос­лин?
— Справді, «Аріста ЛайфСайєнс» позиціонує себе як один із найсильніших світових лідерів у швидкозростаючому сегменті біорішень (Biosolutiones). Сьогодні нікому не потрібно доводити, що мало купити якісне насіння для отримання високого врожаю, потрібно ще дати рослині реалізувати весь закладений генетичний потенціал, допомогти протистояти негативним чинникам, що заважають їй розвиватись та нормально формувати врожай. І в цьому їй допоможуть біопродукти — біостимулятори, тож розвиток цього напряму розглядається компанією як один із пріоритетних. Першим продуктом, який компанія вивела на ринок України із цієї серії, був Атонік Плюс, який вже сьогодні дає можливість піднести технології ви­­рощування сільськогосподарських культур на якісно новий рівень. Компанія цілеспрямовано веде роботу щодо формування повного портфелю продуктів цього сегмента для задоволення найприскіпливіших потреб товаровиробника через придбання як окремих продуктів, так і цілих виробничих комплексів спеціалізованих компаній у цьому сегменті. З останніх придбань можна згадати компанію «Гоемар» (Франція), перший продукт якої — біостимулятор Аппетайзер, уже наступного року зможуть оцінити сільськогосподарські товаровиробники. Найближчими роками компанія планує вивести на ринок ще щонайменше 7 нових біостимуляторів та 3 біологічні пестициди.
Технологічним «ядром» нової продуктової лінійки біостимуляторів виробництва «Аріста ЛайфСайенс» є інноваційна технологія Physio Activator Tech­no­­­logy, яка дає змогу повністю розкрити потенціал продуктивності рослин.
У довгостроковій перспективі компанія оцінює ринок біостимуляторів у 5 млрд дол. причому ріст цього сегмента буде вдвічі швидшим за звичайні ЗЗР. А в цілому перед нами стоять дуже амбітні плани — зробити «Аріста ЛайфСайенс» лідером розвитку напрямку біологічних продуктів у світі та в Україні зокрема.