Центри витрат і прибутків

Боляче стає, коли потрапляють на очі скелети зруйнованих тваринницьких приміщень і розкомплектована техніка… На жаль, такі картини “господарювання” не поодинокі: їх можна побачити в усіх без винятку регіонах країни. Чому так сталося? Напевне, через те, що там “хазяйнували” люди тимчасові, халіфи на годину, не здатні забезпечити високоефективну роботу на перспективу. Було чимало таких керівників агропідприємств, які поспішали набити власні кишені грошима і безслідно щезнути. І яке їм уже тепер до того діло, що селяни, ошукані ними, ремствують: “Нас обікрали…” Подібного не сталося в товаристві з обмеженою відповідальністю — агрофірмі “Мрія” Конотопського району. Тут, завдяки його керівникові-новатору Олексію Картавому, не тільки зберегли господарський комплекс, а й з року в рік нарощують виробничий потенціал агропідприємства.
Без начальницької спонуки
Генеральний директор агрофірми “Мрія” Олексій Картавий поспішав у якихось невідкладних справах, і йому було не до журналів. Проте пояснення щодо виробничої діяльності агропідприємства давав охоче. Ознайомив у селі Жовтневе, де центральний офіс фірми, з колишнім панським будинком, капітально відремонтованим тамтешніми будівельниками. У ньому буде готельний поверх, кафетерій, житло для молодих спеціалістів.
Мене неабияк зацікавила організація виробництва фірми, за якої трудівник кожного її підрозділу щодень прагне добиватися високих результатів господарювання без найменшої начальницької спонуки. Виконавець тих чи інших робіт глибоко зацікавлений у якнайвищому кінцевому результаті діяльності центру.
Центри прибутку і центри витрат — так офіційно називають тут виробничі підрозділи. Справу в них налагоджено, що кожен трудівник сам собі начальник у роботі й не може виконувати її абияк, бо від цього сам втрачатиме.
Як ощадливо трудитися, аби мати високу зарплату, — цього навчають спеціалісти фірми. Інакше кажучи, центр прибутку з виробництва молока “Симентал” чи, скажімо, центр витрат “Комбікорми” працюють за спеціальними комп’ютерними програмами, спрямованими на досягнення високої рентабельності.
Яка ж організаційна структура ТОВ “Агрофірма “Мрія”? Її засновники — 96 осіб — різні за фахом і посадою. На найвищому рівні — збори засновників, ревізійна комісія, генеральний директор. Далі — адміністративний (корпоративний) центр — дирекція, функціональні служби, відділи: фінансово-розрахунковий, центральна бухгалтерія, каса, фінансова група, група економічно-інформаційного забезпечення, служба збуту і постачання, складське господарство, нафтогосподарство, торгівля і послуги через склад, енергогосподарство, відділи з роботи з персоналом, служба безпеки.
Між центрами прибутку і центрами витрат можуть виникати непорозуміння, спори. Їх розв’язує арбітражна комісія. Ось перелік центрів: “Симентал”, “Ландрас”, “Лімузин”, “Селекція”, “Збут”, “Пасіка”, “Нива”, “Ромашка” (прибуткові). І витратні: “Постач”, “Автомобіліст”, “Комбікорм”, “Комунальне господарство”, “Ремонтно-будівельний підрозділ”, “Корми”, “Насіння”, “Їдальня”, “Соя і кормові добавки”. До цієї організаційної структури йшли не один рік.
У пошуках механізму господарювання
— З 1997 року ми взяли курс на підвищення економічної ефективності сільськогосподарського виробництва, — розповідає пан Олексій. Слід було знайти механізм контролю виробничих витрат. Наскільки це важливо — неважко переконатися на прикладі занепалих останнім часом галузей виробництва. Бо, не маючи механізму ефективного господарювання, вони втратили себе.
Тоді й почалися пошуки та експерименти з відпрацюванням такого механізму. Перше, що зробили, — розділили всі виробництва. У тваринництві створили підрозділи, один з яких займався виробництвом молока, а другий — м’яса ВРХ і свиней. У рослинництві кожну культуру виділили в окреме виробництво. До складу окремих підрозділів увійшли транспортники, будівельники та працівники, які займалися збутом сільгосппродукції та постачанням матеріально-технічних ресурсів. Застосовували новий підхід і до бухгалтерського обліку. Кожне виробництво обліковували окремо. Це дало змогу керівництву “Мрії” прораховувати затрати на виробництво продукції та утримання обслуговуючих підрозділів. За кожною такою структурою закріпили керівника — досвідченого спеціаліста і бухгалтера, щоб вони могли аналізувати стан виробничих справ. Так можна було побачити, яка галузь збиткова, малоефективна чи ефективна. Аналіз підказував, що варто зробити для отримання більшого прибутку, а від чого відмовитися. Після цього нововведення господарство жодного року не було збитковим. Та керівника агропідприємства це не задовольняло…
Від реорганізації до реорганізації
Переконання Олексія Картавого: досконалості меж немає. Тож для того, щоб поліпшити систему управління агропідприємством, оперативніше приймати рішення, 1997 року колгосп-асоціацію реорганізували у ТОВ — агрофірму “Мрія”. Її засновниками стали 125 осіб із 450 колишніх членів колгоспу. Серед засновників — спеціалісти, працівники ферм, механізатори, водії. Основна мета змін — зберегти цілісним виробничо-майновий комплекс, збільшити виробництво всіх видів продукції і, що дуже важливо, зацікавити кожного окремого трудівника як виробничих, так і обслуговуючих підрозділів працювати на високий кінцевий результат із максимальною трудовою віддачею і мінімальними виробничими затратами.
Внутрігосподарська система управління трудовими, земельними та майновими відносинами не вирішувала питання ефективності господарювання. Як слід не використовували й майновий комплекс, що дістався у спадок. Тому у 2002 році тут розпочали новий етап внутрігосподарської реструктуризації.
Майно та землю, як передбачено законом, бере в оренду юридична особа (агрофірма “Мрія”) відповідно до угод оренди з обов’язковою виплатою орендної плати власникам.
Орендну плату розподіляють на собівартість виробленої продукції. Ця сума становить 100 гривень за гектар орендованої землі й приблизно 30 гривень на гектар землі за оренду майна.
За новим проектом, усе майно і землю керівництво агрофірми, в особі її генерального директора, передає в суборенду центрам витрат і центрам прибутку — нова назва виробничих та обслуговуючих підрозділів. Центри мають свої бюджети.
Кожний підрозділ діє на підставі положення, затвердженого загальними зборами засновників “Мрії”. Взаємини між центрами регулюють внутрігосподарські угоди. Для нових виробничих підрозділів розроблено положення про трансфертні ціни.
— Трансфертні ціни, — пояснює генеральний директор, договірні внутрігосподарські ціни, за якими визначається виробнича ефективність як центрів прибутку, так і центрів витрат.
Більше дати, менше взяти…
— Керівник кожного центру діє на підставі доручення генерального директора. Воно наділяє його правом на трудові та майнові виробничі відносини з працюючими та власниками паїв. Підрозділи, які виробляють товарну продукцію чи надають послуги за межі агропідприємства, — центри прибутків. А центри витрат — ті, від кого надходить продукція для внутрігосподарських потреб, послуги яких купують на агропідприємстві.
— Ця система управління, — каже пан Картавий, — розкриває потенціал кожного працівника, бо він отримує можливість самостійно управляти майном… Роботу оцінюємо за трансфертними цінами, а контролювати витрати на виробництво керівник центру має сам. Тут у дії принцип: більше виробити, менше затратити.
Валовий прибуток — різниця між виручкою і затратами, — частка якого розподіляється між колективом центру, тому й кожен із них прагне працювати ощадливо, щоб мати якомога більший фонд заробітної плати, а решта надходить до централізованих фондів агрофірми.
Ощадливість — сестра успіху
Центр прибутку “Симентал” очолюють Віктор Гризун і Любов Черв’як. Віктор відповідає за господарські питання і трудові відносини з людьми, а Любов — зоотехнік з вищою освітою — за технологію годівлі, догляд за тваринами, селекційну справу і, звичайно ж, за виробництво молока.
У колективі — вісім доярок, шість телятниць, три слюсарі, технік штучного запліднення і лаборант. Основне їхнє завдання — виробництво молока, вирощування телиць симентальської породи та бугаїв. У 2002 році передбачали надоїти від корови 3,5 тис. кг молока, а в племрепродукторі — центр має статус репродуктора з розведення ВРХ симентальської породи — 4,3 тис. кг.
Центр прибутку “Лімузин” — під орудою Катерини Бережко і Любові Шапран. Опікується худобою лімузинської породи, зокрема телятами. Корів тут не доять, бо телят вирощують на підсосі з одночасним випасанням.
Середньодобові прирости їх живої ваги сягають 1–1,2 кг за мінімальних виробничих витрат. Концентрованих кормів тваринам не дають. Приплід, каже пан Олексій, центр отримує в січні-лютому, а з травня по листопад телята цілодобово перебувають на пасовищах, обладнаних “електропастухами”. Яка ж собівартість приросту 1 кг їхньої ваги? В агрофірмі підрахували — приблизно 2,7–2,8 гривень. Восени бички переходять на відгодівлю до центру прибутку “Ландрас”, а телички — на відтворення і ремонт молочного стада.
Ялових корів на зиму не залишають — економічно недоцільно: відвозять на м’ясо. На заміну їм приходять нетелі.
У центрі “Лімузин” — 150 голів основного стада. Є ще 80 телиць і 150 телят, народжених нинішнього року. Цьогоріч його трудівники сподіваються виробити не менше 60 т м’яса яловичини.
На чолі центру “Ландрас” — Володимир Школяренко і зоотехнік з вищою освітою Олександр Бичок. Основна діяльність підрозділу — відгодівля бичків, яких приймають від “Лімузина” та “Симентала”, відгодовують також свиней. Господарство має поголів’я ВРХ (уже на рівні 1990 року) 1300 голів і 800 свиней, яких у 1990-му тут взагалі не було.
У свинарстві застосовують трипородне схрещування на основі великої білої породи ландрас плюс велика чорна або пітрен.
Безприбутковий — не означає марнотратний…
Олексій Картавий ознайомлює з роботою центрів витрат. Один із них — “Автомобіліст”, — очолюваний Володимиром Долгозв’ягою, надає послуги всім виробничим підрозділам за трансфертними цінами.
— Він — безприбутковий, — каже генеральний директор, — але безприбутковий не означає марнотратний. Свою економіку центр звіряє з бюджетом, затвердженим для нього загальними зборами засновників.
Бюджет містить усі планові витрати на утримання автомобілів і суму зарплати. Суть матеріальної зацікавленості в тому, що заощаджені матеріальні витрати “переростають” у заробітну плату.
До впровадження проекту всі фактичні витрати на утримання автопарку і заробітна плата розподілялися на собівартість продукції. А бажання заощаджувати матеріальні витрати, здешевлювати послуги не було ані в керівництва, ані в працівників цього підрозділу.
Тепер водії автомобілів працюють за окремими розцінками. Обліковуються витрати на машину. Шофери мають свої персональні рахунки, а послуги, надані згідно з розцінками, “ідуть” їм як валовий прибуток. Усі витрати — бензин, запчастини, амортизація, загальні витрати з утримання центру та інші затрати — відображають у персональному рахунку водія. Різниця між валовим прибутком і витратами визначає зарплату автомобіліста.
Ознайомлююся з персональним рахунком водія ГАЗ-53 Василя Гусака. 1 січня нинішнього року на ньому було 520 гривень. За одинадцять місяців його власник надав послуг на 8150 грн. Витратив на запчастини 900, а на паливно-мастильні матеріали — 5392 грн. Йому виплачено зарплату 1290 грн. Проїхав із вантажем 8877 км. І на рахунку водія 1 грудня було 568 грн.
Для центру витрат “Автомобіліст” спеціалісти фірми розробляють завдання-замовлення з надання транспортних послуг. У виробничому (операційному) бюджеті воно визначено в тисячах гривень. У ньому чітко зазначено, який обсяг робіт має виконати центр у рослинництві, тваринництві, обслуговуючих виробництвах, у постачанні та збуті, соціальній сфері, що має зробити для загальногосподарських служб та фізичних осіб. І — середні трансфертні (договірні) ціни в гривнях за вантажні перевезення за 1 тонно-кілометр, за транспортування людей на відстань 1 км. Розцінки — для спецмашин, автокрана, автобуса, легкових авто.
Документ також визначає оплату послуг живої тяглової сили — коней — витрати на неї. Тут, зокрема, є пункти: “відпрацьовано коне-днів”, “ціна коне-дня, гривень”, “витрати на живу тяглову силу, гривень”. Дається перелік показників витрат у натуральному і вартісному вимірах. Зокрема, враховано витрати на соціальне забезпечення, фонд зайнятості, інші фонди страхування, маркетингові та рекламні витрати.
…І бюджет однієї рослини
У штаті фірми є економіст з реконструктуризації, ведення обліку використання майна та землі. Це — Ольга Зінченко. Від чіткої її роботи багато в чому залежить, так би мовити, націленість центрів прибутку на… успіх. Адже вони мають виробляти доброякісну товарну продукцію за нормативних виробничих витрат.
Від економіста залежить зміст і рівень виробничих програм для кожного центру. Їх розробляють на рік і затверджують загальними зборами засновників фірми. Завдання кожного центру — вкластися у бюджет матеріальних витрат.
Коли йдеться про центр прибутку “Нива”, для нього розробляють бюджет на кожну культуру, як от оцей, щодо соняшнику.
Площа під цією культурою в господарстві — 108 гектарів, основна врожайність — 20 ц. Валовий збір — 2160 т. Відсоток реалізації основної продукції — 75, трансфертна — ціна за 1 ц — 80 грн, оплата праці однієї людино-години — 1 грн 10 коп.
Трансфертна прогнозована собівартість за одиницю продукції — 39–40 грн.
Це деякі цифри, які наводжу з розрахунку виробничого бюджету соняшнику. Тут їх дуже багато. Показники виручки й змінні витрати: на оплату праці з відрахуванням на соціальне страхування, витрати праці, на посівний матеріал, мінеральні та органічні добрива, засоби захисту рослин, транспортні послуги та багато інших витрат. У цьому господарсько-фінансовому документі визначається валовий прибуток (маржинальна собівартість) культури, беззбитковий рівень виробництва і межа безпеки, за якої її виробництво — не рентабельне.
Міністерство аграрної політики визначило “Мрію” як базове агропідприємство з відпрацюванням методики внутрігосподарського планування, прогнозування та механізму грошово-товарних відносин. У господарстві впроваджують нову систему ведення комп’ютерного бухгалтерського обліку. На її основі відпрацьовують методику прибуткового господарювання за кожною окремою культурою.
За угодами оренди
…Ідемо з генеральним директором “Мрії” на тваринницьку ферму. Неподалік неї зустрічаємо робітника центру витрат “Симентал” Віктора Ризуна. Два роки трудиться за новою організацією виробництва.
Запитую:
— Як працюється?
Відповідає відразу:
— Задоволені, бо для себе стараємося.
— Тут були три підрозділи, — показує на тваринницькі приміщення Олексій Картавий, — м’ясне й молочне скотарство з свинарством. А над усіма начальник — директор. Люди працювали в нього, а тепер напряму укладають угоди вже зі мною і незалежні ні від яких погоничів.
“Мрія” орендує 1600 га землі в 400 селян. Жоден із них не забрав з неї свої паї. Орендодавці задоволені: з ними вчасно розраховуються.
Ми вже на тваринницькій фермі, й директор — у ролі екскурсовода: дає характеристику худобі, розповідає, яким бачить завтрашній день підприємства. Завваживши, що я зупинив погляд на великій горі силосу між керівниками, відразу ж “конкретизував” тему розмови:
— Бачте, як тут працюють люди, щоб досягти високих результатів. Торік їм возили силос здалеку трактором. Це щомісяця обходилося центру у дві тисячі гривень. Тому й вирішили насипати цей “курган”… І возять корми у сарай підводою. Так дешевше…
У господарстві — нове тваринницьке приміщення європейського зразка, де корови з телятами в одному боксі. Немає традиційного транспортера для видалення гною, а натомість глибока підстилка. Гній вичищають раз на два місяці.
— Люди у нас беруть стадо в оренду, — пояснює керівник “Мрії”, за всі понаднормові витрати кормів мають платити зі своєї кишені. Якщо понад норму вибереш кормів, то з ними витрачаєш і свою зарплату. Із кожним колективом проводимо збори. Роз’яснюємо по 3–4 години нові умови праці: як складуться майнові, трудові відносини. Це вже не колгосп. Бо кожна людина стала власником землі, майна, може розпоряджатися резу льтатами своєї праці. І від неї багато в чому залежить власний добробут.
Чотири складових бізнесу
Основну мету нововведення генеральний директор ТОВ “Агрофірма “Мрія” Олексій Картавий пояснив прагненням навчити людей управляти фінансовим капіталом і надалі перейти на індивідуальні орендні відносини в процесі виробництва та послуг. Такі приклади тут уже є. Нині на умовах суборенди селяни утримують у домашніх умовах 23 дійних корови й близько 10 свиноматок агрофірми. До нового року тут планували передати в суборенду 50% автомобілів, 20% тракторів безпосередньо водіям і механізаторам. А потім їх найматимуть для виконання робіт на договірних умовах. За індивідуальної оренди дозволяється надавати послуги іншим господарствам.
— Бізнес може бути успішним за чотирьох складових: бажання ним займатися, знання справи, за яку хочеш взятися, плюс сприятливі умови для бізнесу і первинний капітал… Ми прагнемо навчити підприємливості людей, які хочуть і можуть зробити заможним не тільки свою родину, а й життя села Жовтневе. А з ним — району, області, країни…
А. Басенко