Центр прибутку — в господарстві

Оптимальна організація агропідприємства допомагає підвищити ефективність управління. Істина зрозуміла і необізнаній у цій справі більшості людей. Проте навіть висококваліфіковані спеціалісти виявляють неоднозначний підхід до того чи іншого “модного” напряму організації сільськогосподарського виробництва та управління ним. Отож і не дивно, що навколо цієї проблеми ламають списи науковці та виробничники. Якою ж має бути модель структур внутрішньогосподарської організації в умовах ринку? Досвідом у справі організації агропідприємств погодилася поділитися директор консалтингової фірми “Сумиконсалт”, кандидат економічних наук Ніна Пономаренко.

— Робота будь-якого господарства починається з аналізу виробництва, з контролю за прибутками та витратами… Та чи може керівник агроструктури повсякчас тримати руку на пульсі його виробничої діяльності та забезпечувати належне управління підприємством без здійснення організаційної реструктуризації в уже реформованому АПК? Зрозуміло: ви скажете — “ні”. Але ж якою, за вашим переконанням, має бути ця реструктуризація?

— Багато сільськогосподарських підприємств успадкували від старих колективних господарств громіздкі внутрішні структури, якими важко управляти. На рівні підрозділів практично немає таких важливих функцій, як аналіз, планування, контроль за прибутками та витратами. Бракує механізмів управління перетвореннями, які б узгоджували діяльність підприємства і його підрозділів із вимогами зовнішнього середовища, що змінилося. Забракло також адекватної інформаційної підтримки діяльності підрозділів. Отже, маємо чимало причин, які зумовлюють потребу в організаційній реструктуризації в уже реформованих АПК. Практика нашої консалтингової роботи, пов’язана з перетворенням структур сільгосппідприємств, свідчить про високу ефективність створення Центрів прибутку.

Під Центром прибутку ми розуміємо такі внутрішні підрозділи підприємства, які мають високий рівень економічної самостійності, часто самі здійснюють реалізацію своєї продукції, мають право розпоряджатися частиною прибутку від її реалізації. Звичайно ж, є основні принципи функціонування підрозділів у формі Центрів прибутку.

— Будь ласка, про це детальніше.

— Підрозділи працюють на основі фінансової відповідальності й повної чи часткової самоокупності. Взаємини між Центром прибутку та адміністративним центром, а також іншими підрозділами підприємства грунтуються на договірній системі. Виробництво і реалізація продукції здійснюються на основі бюджету, узгодженого з адміністративним центром. Діють трансфертні та договірні внутрішньогосподарські ціни, за якими визначається виробнича ефективність підрозділів. Можлива поява окремих податкових платежів, а також відрахувань для утримання адміністративного центру. Звітність підрозділів будують на основі комерційного розрахунку. Постійно порівнюють витрати й результати господарської діяльності у грошовому вираженні. Результати діяльності підрозділів оцінюють за розрахунковим прибутком, комерційною рентабельністю чи нормою прибутку. Можливе введення самостійного балансу. Підрозділ має право відкрити субрахунки, з яких здійснюють платежі, а також створити власні фонди — резервні, самострахування та інші — за рахунок частини прибутку, що залишається у підрозділі.

— Зрозуміло: головним критерієм діяльності таких підрозділів є отримання прибутку. Як він розподіляється?

— Частину прибутку використовують для економічного стимулювання діяльності працівників. Частину — для інвестування в розвиток підрозділу. На практиці сума для інвестування може сягнути 25% прибутку, отриманого підрозділом.

У кожному підрозділі менеджери здійснюють систематичний і суворий контроль за затратами. Розробляють і застосовують систему критеріїв для оцінки діяльності підрозділів у рамках внутрішньогосподарської конкуренції. Наприклад, “контрибуційний” підхід, за якого враховують вклади кожного з розділів у прибуток і їхню частку в загальних затратах.

— З вашої розповіді можна зрозуміти, що Центри прибутку зумовлюють децентралізацію управління.

— Створення Центрів прибутку супроводжується значною децентралізацією прийняття управлінських рішень. Переважає тенденція передачі Центрам обслуговуючого персоналу з відділів підприємства: планування, маркетингу, постачальницького, транспортного, бухгалтерії. Центри прибутку здійснюють повний цикл господарської і управлінської діяльності з виробництва та реалізації продукції. Тим часом адміністративний центр підприємства зосереджує зусилля на фінансовому управлінні, інвестиційному плануванні, кадровій політиці, юридичних послугах тощо.

— Який документ регламентує діяльність Центру прибутку? Може, скажете щось про його основні розділи?

— Робота Центру регламентується “Положенням про Центр прибутку”. Він має такі розділи: загальне положення, мета і предмет діяльності, майно Центру, управління Центром прибутку, трудові відносини, виробничо-господарська і фінансова діяльність Центру, облік і звітність у Центрі прибутку, контроль за господарсько-фінансовою діяльністю Центру, припинення діяльності Центру.

“Положення про Центр прибутку” затверджує керівник підприємства. У Центрі також розробляють посадові інструкції, диференційовані за робочими місцями. Оплату праці та матеріальне стимулювання його працівників здійснюють на основі “Положення по оплаті праці і матеріальному стимулюванню працівників Центру прибутку”, яке також затверджує керівник підприємства. Головний принцип оплати праці в Центрах прибутку тісно пов’язаний з виручкою від реалізації продукції і з отриманим прибутком.

— Але ж виникає чимало запитань щодо внутрішньогосподарських взаємин.

— Я вже наголошувала, що всі відносини Центру прибутку з адміністративним центром підприємства та іншими підрозділами групи будуються на основі внутрішньогосподарських угод про партнерство. Угоди включають такі розділи: предмет угоди, обов’язки сторін, відповідальність сторін, інші умови.

Особливий інтерес являють господарські зв’язки між підрозділами одного господарства тоді, коли на агропідприємстві займаються суміжним виробництвом. Скажімо, кормовиробництвом і тваринництвом в одному господарстві. Взаємини тоді будуються на базі трансфертних цін. Це ціни, які визначають вартість продукції, яку один підрозділ передає іншому всередині підприємства. У своїй практиці використовуємо три види трансфертних цін: ринкові, затратні та договірні. Найприйнятнішою ціною при передачі продукції від Центру прибутку є ринкова трансфертна ціна. Її запроваджують тоді, коли на цей вид продукції є ринкова ціна. Договірні ціни (нижчі за ринкові) встановлюють на деякі види продукції, наприклад, на корми. Загальна формула, покладена в основу розрахунку трансфертної ціни, така: сума питомих змінних витрат трансфертної продукції + питомий маржинальний граничний прибуток, який втрачається внаслідок відмови від зовнішніх продажів цієї продукції = трансфертна ціна.

Щодо затратних трансфертних цін, то їх запроваджують за відсутності договірної чи ринкової ціни. В їхній основі — перемінні витрати, повні витрати, собівартість = Х — наприклад, 115% повних затрат. Проводячи політику трансфертних цін, підприємство дотримується таких принципів, як об’єктивність, реалізм, справедливість для всіх сторін.

При визначенні витратних цін підприємствам не варто ускладнювати механізми розподілу постійних витрат — побіжних накладних витрат. В основу розрахунку слід покласти витрати, якими реально може керувати підрозділ.

Під час створення Центру прибутку дуже важливо налагодити в ньому внутрішню систему бухгалтерського обліку. Для цього можна використати спрощену систему, яка діє для підприємств малого бізнесу. Трохи змінивши її за потрібними регістрами.

Впровадження внутрішньої системи бухгалтерського обліку потребує певної підготовки бухгалтерів. Відповідні семінари-тренінги проводять уже деякі консалтингові фірми та агроуніверситети.

Система фінансового управління в Центрах прибутку грунтується на системі “бюджетів”. Під час розробки таких бюджетів слід керуватися принципом декомпозиції, що передбачає: кожний бюджет нижчого рівня має бути деталізацією бюджету вищого рівня. Бюджети Центру розробляють і уточнюють на кожний місяць, їх деталізують у функціональних бюджетах за відповідними видами витрат.

Для контролю за виконанням бюджету в Центрах прибутку створюють дворівневу систему. На першому рівні контроль здійснюють безпосередньо в самому Центрі. На другому — централізованою фінансово-економічною службою підприємства. Для розробки та управління бюджетом, а також для контролю за ним у Центрі прибутку я дуже б радила мати комп’ютерне забезпечення.

— Нещодавно розмовляла з генеральним директором агрофірми “Мрія” Конотопського району Олексієм Картавим. “Мрія” доволі успішно користується вашими послугами. У цьому господарстві уміло розподіляють прибутки та інвестиційні засоби…

— Розумію до чого ви хилите… Розподіл прибутків та інвестиційних засобів регулюється Положенням про підрозділи та угодами, які укладають між підрозділами й адміністративним центром підприємства. Інструменти регулювання — бюджети, трансфертні ціни, принципові схеми розподілу прибутків між підрозділами і підприємством, затверджені в положеннях про підрозділи. Саме так, скажімо, в агрофірмі “Мрія”, що в Конотопському районі. Тут схема розподілу прибутку та інвестицій між Центрами прибутку і підприємством така: чистий прибуток підрозділу розподіляють пропорційно — 50:50 — між підрозділом та адміністративним центром підприємства. 50% чистого прибутку, який залишився у підприємства, своєю чергою, розподіляють за двома каналами: на заохочення працівників підрозділу — 40% і на виробничий та соціальний розвиток підрозділу — 60.

Спрямування реінвестування прибутку всередині підрозділу узгоджується з керівництвом агрофірми. Адміністративний центр підприємства управляє стратегічними напрямами реінвестування прибутку, що надходить у його розпорядження, в інтересах усієї агрофірми.

— Отже, підсумуємо. Які переваги дає застосування концепції Центрів прибутку в сільському господарстві?

— Застосування концепції Центрів прибутку в аграрному секторі економіки країни має низку переваг. Розподілене на Центри прибутку підприємство, порівняно з традиційно організованим, може глибше визначити стратегію і тактику своєї діяльності та пристосувати свою структуру до ринкових умов. Забезпечується і вища мотивація працівників у підході до роботи. Центри прибутку працюють із великою відповідальністю і самостійністю, але водночас вони залишаються частиною цілісного організму великого господарства.

Однак організація функціонуючих і справедливих взаємин Центрів з адміністрацією господарства потребує великих зусиль. Особливу увагу треба приділяти розумному визначенню трансфертних цін у відносинах між підрозділами.

Формування Центру прибутку триває 4–6 місяців. Економічну віддачу від впровадження можна отримати уже першого року його діяльності. Практика нашої консалтингової фірми свідчить, що протягом 1,5–2 років прибуток підприємства можна збільшити в 5–7 разів.

Коментар Олексія Картавого,
генерального директора
агрофірми “Мрія”
Конотопського району:
— Організаційна структура нашого підприємства, внутрішні підрозділи з 1997 року стали кооперативами, а з 2002 року — Центрами прибутку і центрами витрат. Це дало змогу нам докорінно змінити систему менеджменту і психологію менеджерів середньої ланки управління. Результат цих змін — істотне підвищення ефективності виробництва. Так, наприклад, створення системи Центрів прибутку дало змогу скоротити виробничі витрати на 30%, збільшити прибуток підприємства вп’ятеро, створити кадровий склад керівників середньої ланки, який володіє методами фінансового управління і має нову психологію менеджменту, яка за нинішніх кризових умов допомагає поліпшити ситуацію в АПК.

Розпитувала А. Басенко,

Сумська область