Сучасні тенденції в кадровій політиці агрокомпаній: універсалізація, цифровізація і скорочення

Зараз проблема кадрів, а особливо їх якості, гостро стоїть перед країною в цілому, а перед сільським господарством і поготів. Адже поколіннями складався стереотип роботи в сільському господарстві як низькооплачуваної й непрестижної праці, займаються якою тільки невдахи. А останніми роками і ті, хто все-таки йде працювати на село, часто шукають можливості перейти на аналогічну роботу куди-небудь у Європу.

Великі агрофірми, які мають потужні відділи персоналу і будують довгострокову стратегію і кадрову політику, намагаються вирішити всі ці проблеми. Причому вже в найближчому майбутньому, не чекаючи, поки на ринок вийдуть зручні й економічно ефективні автономні машини або ж поки молоді люди зрозуміють, що зараз робота в сільському господарстві часто пов’язана не з важкою некваліфікованою працею, а з використанням сучасних розумних гаджетів. Бо хоч дехто й починає проєкти, орієнтовані на підвищення престижу роботи в агросекторі серед молоді, а виробники сільгосптехніки наперебій вражають уяву фермерів моделями автономних тракторів, однак практична реалізація таких задумів розтягується на роки.

Тож зараз важливими трендами в кадровій політиці великих агрокомпаній виступають цифровізація, універсалізація та аутсорсинг. І мета всього цього — насамперед скорочення персоналу, важливість якого агрохолдинги не приховують. Так, в компанії «Кернел» за останні 4-5 років знизили кількість зайнятих на 1000 оброблюваних гектарів з 14 до 9,5, додаючи, що бачать резерви для подальшого скорочення. А в «МХП» довели цей показник до 9 на 1000 га і заявляють, що зменшуватимуть його й надалі.

Як розповідають представники кадрових служб агрохолдингів, зменшується кількість лінійних працівників — інженерів та агрономів. Зокрема, через прагнення мінімізувати вплив людського фактору на врожайність. В МХП говорять про плани скорочення управлінців середньої ланки та про автоматизацію процесів, які не приносять доданої вартості. Зокрема, відбувається автоматизація виписки товарно-транспортних накладних на полі, робіт у лабораторії. Також спостерігається скорочення штату агрономічної служби в головному офісі.

Свій вклад у скорочення персоналу внесло відкриття ринку землі, яке незабаром відбудеться й для юридичних осіб. Зараз відбувається суттєве скорочення кількості менеджерів села і злиття земельної служби з соціальною на всіх рівнях управління. Адже вже скоро, щоб утримати й розширити земельний банк, можна буде обійтися без усіх цих соціальних проєктів і заходів — достатньо буде купити землю, в гіршому випадку — орендувати її у інвестора, якого цікавлять тільки гроші. З іншого боку, через запуск ринку землі зростає штат фахівців з обліку земельних ресурсів і роботи з електронними базами даних.

Скорочувати персонал допомагає й аутсорсинг. Зараз він відбувається переважно у сфері техніки. Агрокомпанії оптимізують власний машинний парк за рахунок найму техніки. Так само чинять і з деякими працівниками, скорочуючи штат і переходячи до найму спеціалізованих фірм для певних робіт і послуг або переводячи штатних працівників на відрядну форму працевлаштування. Наприклад, ліквідовуються ремонтні підрозділи за рахунок того, що більш складний ремонт передається сервісним фірмам або власним централізованим сервісним станціям, а дрібний – самим механізаторам.

На деяких позиціях спостерігається універсалізація фахівців. Так, агрокомпанії відходять від вузької спеціалізації агрономів (із захисту рослин, насінництва, тощо) в бік більш універсальних спеціалістів.

Однак навіть усі ці нововведення з метою скорочення не знімають проблеми з персоналом повністю. Тому великі агрокомпанії зараз заговорили про зміну системи мотивації. «Зараз наші КРІ пов’язані з роботою підприємства в цілому, а ми хочемо впровадити КРІ, які б мотивували конкретного агронома працювати на конкретному полі», — розповіли в МХП.

Найбільш прогресивні агрокомпанії посилюють акцент на бонусах. Наприклад, якщо в середньому по ринку бонуси становлять 17% доходів агронома, 11% доходів співробітника інженерної служби і 5% — у співробітника земельної служби, то в окремих холдингах вони досягають 40–70% у агрономів, 30–50% у інженерів і 20–30% в земельній службі.

При цьому соцпакет уже перетворився з бонусу на обов’язкову умову роботи в агрокомпанії. «Особливо велику увагу тому, що компанія даватиме співробітнику крім зарплатні, приділяє молодь», — відзначила директор з управління персоналом «Агропросперіс» Людмила Горова. Вона додала, що те, як багато співробітників, у тому числі персонал високого рівня, цінує різноманітні пільги, здивувало іноземних інвесторів компанії. Директор з управління персоналом напрямку «Агро» МХП Наталія Романенко відзначає, що багато важить не тільки кількість, а й якість пільг, при цьому особливо цінують пільги, пов’язані з відновленням сил і енергії після роботи. Тож зараз великі агрокомпанії розширюють соцпакети. І в результаті, як зауважує Н. Романенко, спостерігають значне омолодження колективу.

Богдан Малиновський, b.malinovskiy@univest-media.com