Курс на успіх

До чого прагнути - ніхто за вас не вирішить. Та якщо ви знаєте, куди хочете прийти, тоді беріть олівець - і до роботи. Вчитимемося формулювати цілі. У вас вони вже є? Це прекрасно. Але, можливо, щось залишилось поза вашою увагою...

Уміння яс­но й всебічно сфор­му­лю­ва­ти ме­ту діяль­ності ком­панії є не­одмін­ною умо­вою дов­го­ст­ро­ко­во­го успіху.
Для по­чат­ку роз­г­ля­не­мо пра­ви­ло по­ста­нов­ки ме­ти, відо­ме під на­звою SMART за пер­ши­ми літе­ра­ми англійсь­ких слів, що роз­кри­ва­ють йо­го зміст (в англійській мові сло­во smart оз­на­чає "ро­зум­ний, тя­му­щий, кмітли­вий"). Це ме­то­дич­не пра­ви­ло №1.
Дру­ге важ­ли­ве пра­ви­ло по­ля­гає в то­му, що потрібно вміти чітко роз­кла­с­ти на скла­до­ві по­став­ле­ну ме­ту верх­нь­о­го (ви­що­го) рівня, щоб во­на пе­ре­тво­ри­ла­ся у взаємо­пов'яза­ний набір дрібніших цілей. "Ко­жен сол­дат має зна­ти свій ма­невр!". Як­що ви хо­че­те, щоб ваші спів­робітни­ки спільно ру­ха­ли­ся до за­галь­ної ме­ти, вам потрібно опа­ну­ва­ти ми­с­тецтво де­ком­по­зиції (роз­кла­дан­ня) ве­ли­ких цілей на їхні скла­дові. Тут вам зна­до­бить­ся ро­­зуміння за­галь­ної мо­делі діяль­ності ва­шої ор­ганізації (див. "Про­по­зиція", №09, 2011, с. 50- 52). Як­що та­кої мо­делі не­має, то не­мож­ли­во зро­би­ти змісто­вну (ре­зуль­та­тив­ну) й ефек­тив­ну де­ком­по­зицію, яка об'єднає, син­хронізує спільні зу­сил­ля всієї ор­ганізації.

Змістовні ха­рак­те­ри­с­ти­ки цілей
"Хороша ме­та". Відо­мий кон­суль­тант Іцхак Ади­зес (див. йо­го мо­дель у "Про­по­зиції" №09, 2011, с. 52) сфор­му­лю­вав своє по­нят­тя пра­виль­но­го, зба­лан­со­ва­но­го на­бо­ру цілей. Во­ни мають ро­би­ти ор­ганізацію ре­зуль­та­тив­ною й ефек­тив­ною як у ко­рот­ко­му ча­со­во­му проміжку (сьо­годні, тут і за­раз), так і пе­ред­ба­ча­ти її ре­зуль­та­тивність та ефек­тивність на три­ва­лий проміжок ча­су.
На­га­даю, що Ади­зес у своїх мірку­ван­нях виділяє такі "ор­ганізаційні вітаміни":
Е - підприємництво;
А - адміністру­ван­ня;
Р - уміння ви­роб­ля­ти ре­аль­ний про­дукт;
I - внутрішня інте­г­рація.
Набір усіх цих чин­ників є важ­ли­вою умо­вою "пра­виль­них цілей". Потрібно відповісти на пи­тан­ня: ко­ли, як, що і хто? Та­ка по­ста­нов­ка ме­ти дає змо­гу вирішу­ва­ти й на­гальні про­бле­ми ор­­ганізації, і го­ту­ва­ти­ся до мож­ли­вих та вкрай потрібних змін, щоб во­ни не за­ско­чи­ли зне­наць­ка.
Є й інші варіан­ти кон­ст­ру­ю­ван­ня "надійної" зба­лан­со­ва­ної ме­ти, які виді­ля­ють її важ­ливі, зна­чимі скла­дові. Так, на­при­клад, ле­ген­дар­ний Пітер Дру­кер про­по­ну­вав бізне­су такі клю­чові розді­ли, за яки­ми ба­жа­но вста­нов­лю­ва­ти взаємо­пов'язані цілі:
  Рин­ко­ве ста­но­ви­ще
  Інно­вації
  Про­дук­тивність
 Ма­теріальні й фінан­сові ре­сур­си
 Рин­ко­ве ста­но­ви­ще
 Інно­вації
 Про­дук­тивність
 Ма­теріальні й фінан­сові ре­сур­си
 При­бут­ковість
Ро­бо­та й на­вчан­ня
Пер­со­нал і сто­сун­ки з ним
  ідповідальність пе­ред суспільст­вом

Зба­лан­со­ва­на си­с­те­ма по­каз­ників. Праг­нен­ня "пра­виль­но" фор­му­ва­ти на­бо­ри цілей для ор­ганізації при­зве­ло до ство­рен­ня ве­ли­кої кількості си­с­тем ціле­фор­му­ван­ня, які роз­гля­да­ють зба­лан­со­ва­ний набір цілей і по­каз­ників їхньо­го до­сяг­нен­ня. Най­роз­рек­ла­мо­ванішою є так зва­на Balan­ced Scorecard (BSC) - Зба­лан­со­ва­на Си­с­те­ма По­каз­ників Ефек­тив­ності (ССПЕ) Д. Нор­то­на й Р. Ка­п­ла­на. Ав­то­ри про­по­ну­ють такі на­пря­ми для формування ме­ти: фінан­си, про­це­си, клієнти, пер­со­нал. Та­кий набір на­прямів дає мож­ли­вість роз­гля­да­ти ор­га­ні­зацію не тільки з фінан­со­во­го по­г­ля­ду, що на сьо­годні пе­ре­ва­жає в ук­ра­їнсько­му біз­несі. Фі­­нан­сові ре­зуль­та­ти ду­же важ­ливі, але це як "па­нель при­ладів" у літа­ку, яка по­ка­зує ви­со­ту, швидкість і т.д. Па­нель при­ладів не ке­рує лі­­та­ком, за штур­ва­лом си­дить пілот, який ди­вить­ся на при­ла­ди й прий­має уп­­равлінські рішен­ня. По­тріб­но ро­­зуміти, що тільки фі­­нан­­­сові при­ла­ди не ви­чер­пу­ють усі ас­пек­ти діяль­ності ор­га­нізації. По кож­но­му на­пря­му потрібно, з ог­ля­ду на особ­ли­вості ор­ганізації, ви­б­ра­ти важ­ливі клю­чові цілі й по­зна­чи­ти цільові по­каз­ни­ки їхньо­го до­сяг­нен­ня.

Ура­ху­ван­ня інте­ресів різних груп (А. При­го­жин). Будь-яка серй­оз­на ме­та, що ви­ни­кає в ор­ганізації, має вра­хо­ву­ва­ти інте­ре­си ціло­го ря­ду зацікав­ле­них сторін - рин­ку (клієнтів), пер­со­на­лу, ме­­недж­мен­ту, влас­ників то­що. Мож­на дріб­ни­ти або збільшу­ва­ти підрозділи за­леж­но від спе­цифіки ор­­га­нізації. Влас­не, до­б­ре по­став­ле­ний на­­бір цілей по­кли­ка­ний зба­лан­су­ва­ти всі інте­ре­си, оскільки будь-яка діяльність потребує об'єднан­ня зу­­силь, а не бо­роть­би між гру­па­ми.

Струк­ту­ру­ван­ня й взаємо­пов'я­за­ність
Ор­ганізація - це, пе­ре­д­усім, су­куп­ність різних про­цесів (бізнес-про­цесів), які ве­дуть до ство­рен­ня про­дук­ту, "лан­цю­жок ство­рен­ня цінно­с­тей". Став­ля­чи ме­ту, потрібно чітко ро­зуміти, до якої гру­пи бізнес-про­цесів во­на на­ле­жить. Про­це­си ділять­ся на "ос­новні", "за­без­пе­чу­вальні", "уп­рав­лін­ня", "роз­вит­ку". Не слід за­бу­ва­ти про "ос­новні" про­це­си, бо са­ме во­ни є сен­сом існу­ван­ня ор­гані­за­ції. На жаль, ча­с­то не­ви­прав­да­но ба­га­то ува­ги під час виз­на­чен­ня цілей приділя­ють "за­без­пе­чу­валь­ним" про­це­сам. Не за­бу­вай­те, що "ос­­новні" бізнес-про­це­си по­­тре­­­бу­ють ос­нов­ної ува­ги, а та­кож не пе­ре­плу­тай­те, де у вас "ос­­нов­ні" про­це­си, а де все ре­ш­та.
Цілі ком­панії й цілі співробітників ма­ють бу­ти взає­мо­­пов'язані! Чіткі та яс­но сфор­­му­ль­о­вані цілі, по­став­лені пе­ред ком­панією, потрібно до­ве­с­ти до відо­ма співробітників. Що­прав­да, у співробіт­ни­ків є свої внутрішні мо­ти­ваційні ус­та­нов­ки й свої цілі, яких во­ни хо­чуть до­сяг­ти, пра­цю­ю­чи в ор­ганізації. Як­що цілі, які ви як ме­не­д­же­ри ста­ви­те пе­ред співробітни­ка­ми, су­пе­ре­чать тим цілям, які пе­ред со­бою по­ста­вив співробітник, тоді спра­ви кепські. Цілі зовнішні і внутрішні ма­ють бу­ти ув'я­зані. Тож ко­ли ме­не­д­жер ста­вить кон­крет­ну ме­ту спів­ро­бітни­кові, він має пе­ре­ко­на­ти­ся, що той її ро­зуміє, прий­має й го­то­вий до­ся­га­ти.

Далі буде. З наступної статті ви дізнаєтесь, яке значення має внутрішня культура організації для управління нею.

Сергій Теп­лов
спеціально для “Пропозиції”