Управління агробізнесом

Які ж бізнес-процеси доцільно розглядати в якості наскрізних і як домагатися їх покращання? Можна запропонувати декілька груп наскрізних бізнес-процесів:

·         процеси обслуговування зовнішніх клієнтів;

·         організація;

·         процеси управління;

·         процеси розвитку організації та розробка нових продуктів (послуг);

·         процеси виробництва продукту (послуги), що виконуються як проекти.

Вказаний перелік не є вичерпним. Більше того, хтось може з ним не погодитись. Але в даному разі нам важлива не абсолютна істина, а підходи до розробки методик, що реально працюють на практиці. Крім того, пріоритети вибору наскрізних процесів з метою поліпшення можуть змінюватись з плином часу та зміною зовнішньої і внутрішньої ситуації.

Аналіз бізнес-процесів
Керівникам компанії потрібна чітка і доволі прозора картина свого бізнесу задля здійснення цілей подальшого розвитку. Для того щоб ця картина проявилася у ході виконання проекту, слід відповісти на такі питання:

·         як організовано бізнес компанії;

·         які бізнес-процеси виконуються для отримання результатів;

·         хто з керівників і як за них відповідає;

·         де виникають вузькі місця і проблеми;

·         як від чинної перейти до перспективної системи бізнесу?

Зрозуміти, як організовано бізнес, можна отримавши і проаналізувавши інформацію про те, які бізнес-процеси в компанії виконуються і хто за них відповідає. Тобто слід структурувати діяльність компанії у вигляді бізнес-процесів і проаналізувати дану організаційну структуру з точки зору розподілення відповідальності керівників за бізнес-процеси та участі підрозділів у цих бізнес-процесах.
Схему в ланцюжках створення цінності побудувати доволі просто. Перш за все:

·         виявити клієнтів компанії;

·         визначити, які продукти компанії використовують ці клієнти і в чому саме цінність цих продуктів компанії для клієнтів;

·         виявити потік перетворення продуктів (послуг), підсумком якого є продукти, що використовують клієнти компанії.

У міру створення кінцевого продукту кожне перетворення проміжних продуктів здійснюється за рахунок певного бізнес-процесу. Таким чином, аналіз потоку продуктів дає змогу виявити бізнес-процеси, пов’язані з матеріальними перетвореннями.
“Плюси” методу:

·         основою схеми ланцюжків створення цінності є продуктовий потік;

·         фокус аналізу — на результаті (продуктах, послугах) процесів;

·         чіткість і логіка при визначенні керівних процесів (управління);

·         безперервне ув’язування діяльності підрозділів “наскрізним” чином (тобто ланцюжки цінності є міжфункціональними за суттю);

·         “прозора” можливість декомпозиції процесів;

·         чіткість і структурованість картини в цілому (можливість побудови схеми бізнес-процесів організації).

До “мінусів” методу можна віднести:

·         складність схем для візуального сприйняття;

·         схеми не показують динаміки бізнес-процесів (складно здійснити прив’язування процесів до часу виконання, наприклад, показати одночасно виконувані процеси);

·         високі вимоги до кваліфікації співробітника, який виконує побудову схеми, і розуміння ним методики.

Метод Work Flow (потік робіт) описання бізнес-процесів є досить поширеним і, як правило, використовується для описання бізнес-процесів на доволі детальному рівні розгляду (рівень функцій підрозділів і операцій, що їх виконують окремі співробітники). Сутність методу Work Flow — у відображенні на схемі послідовно виконуваних функцій (робіт, операцій).
У схемі такого типу можуть бути певні недоліки, а саме:

·         проблематично відобразити матеріальні потоки;

·         не завжди помітна динаміка процесів;

·         не завжди детально показано, як мають виконуватися ключові операції процесу (тобто не зроблено акцент на ключові операції);

·         деякі важливі операції можуть опинитися за межами процесу.

“Плюси” методу:

·         можливість відображення бізнес-процесів у динаміці;

·         чіткість описання діяльності на рівні операцій, що їх виконують співробітники;

·         можливість використання для регламентації процесів на нижньому рівні.

“Мінуси”:

·         суб’єктивність визначення меж бізнес-процесу;

·         погано структуроване та “непрозоре” описання бізнесу за допомогою набору Work Flow моделей (“моделей багато, а як усе разом працює — не зрозуміло”);

·         часто надлишкова “алгоритмічність” уяви, що недоцільно з точки зору бізнесу.

Метод Work Flow придатний для регламентації бізнес-процесів на рівні операцій, виконуваних співробітниками. Моделі Work Flow дають змогу ефективно описувати міжфункціональні (“наскрізні”) бізнес-процеси. Проте для структурування бізнесу компанії в цілому та побудови системи бізнес-процесів моделі Work Flow їх застосувати не можна. Для структурування аналізу та розробки пропозицій із реорганізації бізнесу компанії доцільно використовувати метод побудови ланцюжків створення цінності.