Спецможливості
Агробізнес

Корпоративна культура: що це таке й наскільки вона важлива

02.11.2011
2011
Корпоративна культура:  що це таке й наскільки вона важлива фото, ілюстрація

Із попередніх статей циклу, який "Пропозиція" розробила разом із бізнес-школою "МІМ-Київ", наші читачі дізналися, що дає розуміння моделі компанії і як це зручно, якщо компанія спеціально підготована до того, щоб нею управляли. В минулому номері професор С. Теплов розповів, що слід враховувати під час формулювання цілей, а від трьох агрохолдингів різної потужності ми довідалися, яку мету кожний із них ставить перед своїм персоналом. Тепер детально розглянемо складові корпоративної культури, так би мовити, "розкладемо її на гвинтики" і спробуємо розібратися, як вона взаємопов'язана із внутрішнім устроєм компанії та зовнішніми чинниками. І що буде, якщо цілі й культура компанії не узгоджуються.

Із попередніх статей циклу, який "Пропозиція" розробила разом із бізнес-школою "МІМ-Київ", наші читачі дізналися, що дає розуміння моделі компанії і як це зручно, якщо компанія спеціально підготована до того, щоб нею управляли. В минулому номері професор С. Теплов розповів, що слід враховувати під час формулювання цілей, а від трьох агрохолдингів різної потужності ми довідалися, яку мету кожний із них ставить перед своїм персоналом. Тепер детально розглянемо складові корпоративної культури, так би мовити, "розкладемо її на гвинтики" і спробуємо розібратися, як вона взаємопов'язана із внутрішнім устроєм компанії та зовнішніми чинниками. І що буде, якщо цілі й культура компанії не узгоджуються.

Класики менеджменту Т. Пітерс і Р. Уотермен вважають: "Справжня роль головного керівника полягає в тому, щоб управляти ціннісними установками організації". Система цінностей, переконань, гласних і негласних угод, норм та правил, властивих саме цій конкретній установі, - це і є культура організації.
Важливо, щоб "кодекс" компанії приймала й поділяла більшість співробітників. Це має реально проявлятися в поведінці людей, їхній взаємодії одне з одним, у сприйнятті себе й навколишньої реальності. Організація сильна доти, доки її співробітники живуть єдиною сильною ідеєю.
Е. Шейн, один із визнаних експертів у цій галузі, виділив три рівні виявлення організаційної культури (див. рис.) від зовнішнього вияву (найвищий) до фундаменту (найглибший). Але звідки вони беруться (див. рис.)? У чому сенс і джерело виникнення зовнішніх виявів і ритуалів? Звідки взялися цінності, які представлені на другому, глибшому, рівні? Як з'явилися складові третього, найглибшого, рівня? Це основні питання, бо, не розуміючи цього, ми не зможемо змінити ту "надбудову", що виявляється в реальній діяльності. Як водиться, нижній рівень формується на базі історії, через яку пройшла організація, досягнувши при цьому успіху. Не вдаватимемо, ніби культура організації може існувати ізольовано від культури, що домінує в країні. Зазвичай цей вплив досить сильний, тому перенести в Україну культуру, наприклад, японських компаній - складно. Складно тому, що базові переконання й традиції аж надто різняться в Японії та Україні.

"Розбираємо на гвинтики"
Як описати культуру реальної організації? Без конкретики далі просуватися важко. Ми вміємо описувати щось складне, тільки уявляючи його у вигляді комбінації простіших елементів. Як то кажуть, "розібравши на гвинтики". Така вже вона, людська природа.
Що можна вибрати у цьому разі як "просте"? Американські дослідники К. Камерон і Р. Куінн, проаналізувавши особливості культур кількох сотень організацій, виділили чотири так звані "базові" культури. Їх не можна звести одну до одної, але будь-яку реальну організацію можна описати через комбінацію базових культур. Про це трохи пізніше, а поки що розглянемо (див. рис.), що являють собою ці базові культури.
Камерон і Куінн побудували свого роду "систему координат" для опису культури: визначили дві пари крайніх полюсів, які характеризують основні цінності культури організації:
  "Гнучкість та індивідуальність" проти "Стабільності й контролю" і
  "Внутрішній фокус та інтеграція" проти "Зовнішнього фокуса й диференціації".
У таких "координатах" у них вийшло чотири базові культури:
lкланова;
lадхократія
(ситуативна);
lбюрократія;
lринкова.

Які характеристики цих базових культур?
Кланова організація схожа на родину, плем'я, секту, де в людей багато спільного. Організація тримається разом завдяки відданості традиціям. Заохочується "бригадна", колективна діяльність, не вітається випинання особистих досягнень. Усі відповідають за все. Велике значення надається моральному клімату, згуртованості колективу. Багато внутрішніх правил поведінки ніде не зафіксовано, але про них треба знати. Найсуворішим покаранням вважається колективний осуд. Дуже заохочується вироблення спільних рішень, коли, в підсумку, всі згодні з тією картиною діяльності, що складається. Так досягається висока обов'язковість поведінки співробітників. Лідери - це, швидше, суворі батьки й вихователі, які мають величезний авторитет. Це культура влади лідера, "вождя клану". Гасло: "Хлопці, живімо дружно!".
Адхократична (від лат. ad hoc - "з нагоди", ситуативно) являє собою дуже творче, інноваційне об'єднання. Об'єднавчою сутністю, поділюваною цінністю є готовність до постійних змін, експериментування, новаторство. В організації вітається освоєння нового, прагнення вийти на передові рубежі в своїй сфері діяльності, стати лідером у наданні продуктів і послуг. Нині такі організації охоче беруть "під своє крило" потужні корпорації, які таким способом намагаються "освіжити кров". Лідери в адхократичних структурах мають бути новаторами, що бачать перспективу. Це культура професіоналізму, культура особистості. У таких організаціях не важливі формальні назви посад, цінується те, що людина вміє робити. Гасло: "Дозволено все, що спеціально не заборонено".
Бюрократична - дуже структуроване й формалізоване середовище. В ньому всім керують процедури. Лідери тут - це раціональні координатори й організатори чіткого плину процесів. Об'єднавчою сутністю є дотримання формальних затверджених правил і політики. Це культура виконуваної ролі - описаної і зафіксованої. Організацію створено так, що незамінних співробітників, в ідеалі, не має бути. Гасло: "Заборонено все, що спеціально не дозволено".
Ринкова культура наявна в організаціях, які націлені на досягнення результату. Тут вітається суперництво, змагання, бажання стати кращим. Лідерство тут передбачає вміння конкурувати, бути міцним "досягачем". Об'єднавчою цінністю в такій культурі є прагнення перемагати. Це культура результату. Гасло: "Нехай той, хто програв, плаче".
Що відбувається в реальній організації? У будь-якій організації завжди є елементи всіх "базових" культур. У різних пропорціях. Причому в різних підрозділах через специфіку їхньої діяльності завжди виникають так звані субкультурні відхилення. Проте в кожній організації завжди є зрушення на користь одній із описаних культур. Є методики, анкети, які дають змогу продіагностувати культуру організації. Я це роблю давно, і результати дуже корисні під час планування управлінських рішень.

Як взаємопов'язані культура й цілі
Що робити з тим, що виміряли? Стратегія діяльності організації і її культура - взаємне підсилення або конфлікт? Власне кажучи, ми постійно знаходимо відповіді на такі питання (можливо, навіть не завжди явно їх усвідомлюючи). Є культура організації і є (якщо є!) цілі, які поставлено перед організацією. В усіх згаданих культурах є свої сильні й слабкі місця. Питання полягає в тому, яка культура буде найефективнішою під час руху до поставлених перед організацією цілей. Наскільки культура підтримує досягнення мети? Чи можна ставити цілі, які суперечать наявній культурі?
Зі свого досвіду можу сказати, що неможливо досягти цілей, які суперечать культурі організації. Або ви одночасно, послідовно й терпляче працюєте над створенням потрібної культури організації, або наявна культура почне трансформувати цілі в зручну для неї форму. Звичайно, якщо немає стратегії й цілей, то немає рації говорити про культуру.
Із розумінням того, які елементи культури в своїй організації ви хочете підсилити, починається конкретна робота із впровадження тих елементів культури, які вам потрібні. Головне, пам'ятати японську мудрість: "Швидко - це повільно, але без зупинок!". Ну а якщо ці питання не в вашій компетенції, варто згадати іншу народну мудрість: "У чужий монастир зі своїм статутом не ходять".

Далі буде. У новій статті циклу йтиметься про управління персоналом.

Сергій Теплов,
спеціально для "Пропозиції"

Інтерв'ю
Система аграрних розписок (АР) працює у 8 областях: Харківській, Полтавській, Черкаській, Вінницькій, Хмельницькій, Тернопільській, Сумській та Миколаївській. Станом на середину квітня в Україні
Юрий Крутько
25 квітня керівнику районної організації ГО «Аграрна самооборона України» в Кропивницького районі Віталію Береговому серед білого дня в обласному центрі спалили автомобіль. Сталося це після того, як «Аграрна самооборона України» втрутилася... Подробнее

1
0