Спецможливості
Новини

Практика корпоративного управління в умовах кризи (досвід Росії)

05.02.2009
462
Практика корпоративного управління в умовах кризи (досвід Росії) фото, ілюстрація

Зниження темпів розвитку світової економіки, очікуване деким ще 2007 року, справді очевидним чином вилилося у світову кризу, учасником якої, вільно чи невільно, стала абсолютна більшість підприємств Росії.

Зниження темпів розвитку світової економіки, очікуване деким ще 2007 року, справді очевидним чином вилилося у світову кризу, учасником якої, вільно чи невільно, стала абсолютна більшість підприємств Росії.

Події останніх місяців показали залежність банківської системи Росії як суб’єкта світової фінансової системи від фінансових ринків світу. Крім цього, слід звернути увагу ще на одну особливість малого та середнього бізнесу: високий ступінь залежності від постачальників і виробників третіх країн. Найбільш показові у цьому відношенні ринки меблевої продукції, побутової хімії, мінеральних добрив: саме ці галузі і були впродовж 2008 року піддані уповільненню темпів росту.
Самій Росії в цих прогнозах відводилось і відводиться особливе специфічне місце, що визначається наявністю стабілізаційних фондів, сильною присутністю держави на ринку тощо. Одним із цих “тощо” є і прогноз щодо зміни структури учасників немонопольних ринків на користь великих компаній і корпорацій з визначальною і представленою участю держави. На практиці це означає, що держпідтримкою зможуть скористатися лише доволі великі або “свої” банки, підприємства, фірми тощо. Реальний порядок виділення коштів держпідтримки на прикладі фінансування лише визначальних банків, визначальних (нафтових, авто- та ін.) компаній справді підтверджує наведену тезу. Всі інші, тобто малий і середній бізнес, як завжди, кинуті напризволяще. Вкотре середньому бізнесу треба буде “випливати” самостійно, хоча б зараз.
Фінансова криза якимось чином негативно відіб’ється на всіх галузях   економіки. АПК не став винятком через відсутність у багатьох компаній можливості фондування: вітчизняний агропром уже несе конкретні втрати. За оцінками деяких спеціалістів, до весни 2009 р. можуть збанкрутувати до 20% аграрних господарств. Хвиля банкрутств в агропромисловому комплексі може проявитися різким зниженням цін на продовольство, що, своєю чергою, ускладнить ситуацію для стабільно працюючих компаній…
Ще в 2002 році, аналізуючи стан малого та середнього бізнесу, комісія Держдуми із підготування закону про підприємства малого бізнесу виявила три найсуттєвіших недоліки підприємств цього сектору економіки:
n низький рівень маркетингу;
n неадекватний менеджмент;
n запізнення рівня кваліфікації топ-менеджменту відносно рівня розвитку компаній.
Було виявлено ще одну особливість, що посилює ці вади, — фактичну неспроможність власників компаній об’єктивно та адекватно оцінювати реальний стан саме цих характеристик. Фактично ще два роки тому було відмічено суттєву потребу об’єктивної діагностики організації управління та маркетингу підприємств малого та середнього бізнесу та підкреслено потребу вдосконалення та підвищення якості роботи топ-менеджерів. Саме нині ці рекомендації стають актуальними як ніколи, виділяючи два основі напрями: власне діагностика і радикальне суттєве поліпшення системи управління.
Сьогоднішня непроста ситуація погіршується тим, що у попередні чотири роки виник деякий стан ейфорії, заснований на відчутті стабільності. І люди, першою чергою бізнесмени, почали планувати майбутнє. Тобто жити майбутнім, дещо забуваючи про теперішнє. До чого це призвело в бізнесі? До різкого зниження якості реального управління, невиправданого зростання витрат, збільшення кількості керівного прошарку та формування вже не дієздатного топ-менеджменту. За даними “Фаїсом Лабораторії”, навіть у надто успішних компаній за 2006–2008 рр. кількість менеджерів (виключаючи лінійний персонал, спеціалістів) виросла в 1,5–3 рази. Часто кількість не переходила в якість, тобто додаткові управлінці вводились, у цілому, з погіршенням якості управління всією системою. Різко виросли люмпенізовані настрої в колективі, “ігри” в управління, а не реальний менеджмент. У більшості випадків менеджери стали звикати “отримувати”, а не заробляти зарплату та очевидно завищені бонуси, кожного дня доводячи свою потрібність і ефективність. Особливістю і проявом усього цього стали системи управління, створені під запити топ-менджменту, а не під мету компанії і завдання господаря.
Саме тому криза вже вплинула на структуру ринку праці: за деякими оцінками, до кінця року буде скорочено до 50% менджменту. Топ-менеджменту слід готуватися до того, що бізнес вимагатиме від них підвищеної самовіддачі, направленої лише на результат, що виражається в конкретних цифрах і конкретних досягненнях в певні строки. За результатами проведених протягом останнього місяця опитів, 76% російських великих компаній мають намір підсилити контроль за витратами, 52% — оптимізувати чисельність співробітників. Чому ці очевидні речі відбуваються саме тепер? Протягом останніх років структури управління у більшості компаній вибудовувались як завгодно, тільки не виходячи з принципу ефективності та інтересів власників бізнесу. Досвід аналізу структур управління під час діагностики, що її проводила “Фаїсом Лабораторія”, продемонстрував кілька цікавих тенденцій:
по-перше, в структурах практично кожного підприємства середнього бізнесу спостерігалася неефективна організація контролю з боку господаря. Велика кількість одиниць топ-менеджменту була фактично непідконтрольною власникові підвладних йому департаментів та проектних утворень. Часто це призводило до того, що в структурах компаній виникали самостійні, такі, що проводили власну господарську діяльність, бізнес-одиниці, введені власником як відокремлені проекти. Контроль таких утворень, як правило, був втрачений саме через надлишкову довіру господаря топ-менеджменту;
по-друге, у 80% випадків серед керівників вищої ланки спостерігається фактичне “недовантаження” за функціоналом та кількістю взаємодій з керівниками і підлеглими. Чи можна говорити про ефективність управління в організації, в якій число топ-менеджерів наближається до числа лінійних спеціалістів?
по-третє, аналіз структур управління, як правило, демонстрував не лише втрату власником контролю над власним бізнесом, але і його фактичну залежність від топ-менеджерів, що налагодили у своїх підрозділах власну систему управління, звітності та координації планів, вигідну не бізнесу в цілому, а лише їм самим. Наприклад, ситуація, коли перевитрата бюджетних коштів стає очевидною власникові бізнесу лише в кінці звітного періоду або перед потребою вкласти інвестиції в нові проекти, була достатньо типовою. Ситуація, коли виконання обов’язків того чи іншого самостійного утворення перед контрагентами довгі місяці призводила до збитків через відсутність контролю, — на жаль, теж.
Важливо відмітити, що ця ситуація не є національною особливістю Росії. Вона не меншою, якщо не більшою, мірою проявляється на території України, Казахстану, Центральної Європи та інших країн з економікою, що активно розвивається. А скандали у Франції, Англії та США, пов’язані зі збитками банків за вини топ-менеджменту, говорять про багато. Так само, як і “золоті парашути”. Різниця між нами і ними — в одному: там “парашути” створюють самі акціонери, власники компаній, а у нас — топ-менеджмент для самих себе, ставлячи акціонерів у залежність. І все це на тлі гострого дефіциту справді потрібних кадрів лінійного менеджменту, спеціалістів і робітників, яких нині треба буде скорочувати (причому так, що відновити їх на робочих місцях потім буде об’єктивно складно, особливо в будівництві, сільському господарстві та інших галузях). Інформаційні агентства кожного дня рапортують про масштабні скорочення, причому першою чергою — спеціалістів (про скорочення топ-менеджменту заявляють поки тільки деякі компанії, в основному, банківської та інвестиційної сфер). В інших галузях економіки основна хвиля скорочень стосується поки що спеціалістів та менеджменту середньої ланки. Проте події останнього місяця не дають змоги зробити висновок, що подальше зменшення витрат на персонал середньої ланки, притаманне середньому бізнесу, справді може вважатися оптимізацією кадрової системи. Звичне скорочення відділів, що складаються з 3–5 лінійних співробітників, та перенесення їхніх обов’язків на одного їхнього керівника, що залишився, вважати ефективним можна далеко не завжди. Як показує практика, штучне природне присвоєння високих посад тим чи іншим співробітником — зовсім не єдиний визначальний фактор. Менеджмент (як транслятор керівних розпоряджень від вищих рівней структури до нижчих) необхідний. Менеджмент — це управління. Але, особливо в період кризи, потрібне лише ефективне управління і, відповідно, тільки ефективний менеджмент. Питання в тому, хто потрібен і чиє існування вигідніше бізнесу: кількох професійних спеціалістів, найактивніших учасників бізнес-процесів, або одного високооплачуваного керівника?
Криза — це не той час, коли можна дозволити акціонерові дивитися на свій бізнес очима своїх менеджерів. Це той час, коли треба дивитися і вірити лише своїм очам. І тоді швидко стає зрозумілим, що програмне забезпечення, здобуте за сотні тисяч і мільйони доларів, просто не працює. Що рівень залучення персоналу мотиваційними системами менший за 10%. Що бюджет, який був затверджений на поточний рік, уже не раз переглядали (менеджмент без акціонерів). І, зрештою, що компанія досі тримається на плаву лише за рахунок спеціалістів і лінійних керівників, а не за рахунок тих, кому йде левова частка зарплат і премій.
Справді, слід позбавлятися зайвих співробітників. Але “жир” — це, першою чергою, топ-менеджмент. Не спеціалісти і не лінійні керівники, за рахунок яких існує компанія. Практика проектних реалізацій консалтингової компанії “Фаїсом Лабораторія” засвідчує, що цей, найзатратніший для бізнесу, вид менеджерів може бути скорочений в 2–3 рази. І якість управління при цьому лише підвищиться. Зверніть увагу, що й економічно це вигідно, оскільки звільнення одного подібного менеджера еквівалентне звільненню 3–5 спеціалістів, яких сьогодні на ринку праці знайти значно важче, ніж керівників вищої ланки. Основним питанням залишається: кого справді вважати зайвим у кризовий час? Яким чином визначити, хто з керівників вищої ланки буде ефективним, а хто останніми роками був зайнятий тільки тим, що будував вигідну для себе структуру управління? Такий аналіз проводить “Фаїсом Лабораторія” під час діагностики системи управління: об’єктивний погляд разом із математичним розрахунком дають змогу виявити в структурі тонкі місця та визначити приховані центри впливу, наявність яких найбільш не вигідна власнику бізнесу. До розширеного аналізу структури може входити детальний аналіз справжнього функціоналу співробітників за формальними посадовими інструкціями та фактичним станом. Це дає змогу побачити, хто із співробітників і підрозділів беруть участь у більшості процесів, які відбуваються в компанії, і чиє виключення із загального ланцюга негативно вплине на ефективність системи управління.
Друге, що слід зробити якомога швидше, — перестати грати в економічну мотивацію. Розуміння того простого факту, що KPІ та ССП, що не зводяться до бюджетних показників, — не більше ніж гра топ-менеджменту з власником, дає інше розуміння діяльності керівництва компанії. Реальна структура управління та комплексна система мотивації мають, як мінімум, стати справді реальними інструментами управління власника, а не менеджменту. Наприклад, розуміння, що в реальному сільськогосподарському комплексі не може бути відрядної оплати праці, а може бути лише окладно-преміальна система дає змогу скоротити число фінансистів і бухгалтерів, зайнятих обрахунком нарядів і зарплат, у 8–10 разів (!). Розуміння того, що введення системи центрів фінансової відповідальності тощо — лише модна гра, що дає змогу тільки точніше враховувати затрати, а насправді більше нічого не дає. Аналіз підприємств, що його проводить “Фаїсом Лабораторія”, показує, що наявна система мотивації, як правило, розрахована на підтримку наявної структури (вигідної топ-менеджерам, а не власникові). Комплексна система мотивації має базуватися на існуючій системі бюджетування, в частині економічного планування діяльності компанії в цілому та виділених підрозділів, а прибуток співробітників має залежати від виконання ними не лише функціональних, а й структурних, процесних і бюджетних показників.
Дуже характерно, що першими й активними супротивниками комплексної організаційної діагностики, що її проводить “Фаїсом Лабораторія”, були саме менеджери вищої середньої і вищої ланок. І значна частина цієї категорії завжди ставала зайвою, імітуючою діяльність і водночас найбільш затратною.
Говорячи про діагностику, слід виділити два основних аспекти управління.  Перший проявляється у визначенні рівня реального управління компанією, а другий — в оцінці рівня управління персоналом. Важливо відмітити, що обидва аспекти мають багатофакторний характер і далеко не тривіальні способи оцінок відповідних їм параметрів. Сукупною ж оцінкою реального рівня мобільності, тобто готовності компанії до змін в інтересах власника бізнесу, в спроможності її змінюватись для найадекватнішої реакції на вимоги ринку, є інтегральна характеристика. Завдання оцінки рівня мобільності — не прості. Так, у рамках  TAG-технології (базової і визначальної для “Фаїсом Лабораторії” системи комплексної оцінки та реструктуризації бізнесу) оцінка рівня управління може бути зробленою на основі не менш ніж 20 показників, а управління — не менш 15. При цьому, крім параметрів організаційної структури управління і системи економічної мотивації, розглядали аспекти територіальної взаємодії, організаційно-правового забезпечення, ефективності та якості управлінських реакцій (прийняття рішень і якість їхньої трансляції всередині компанії), рівня регламентованості визначальних процесних реалізацій, реального рівня бюджетного управління. За визначення рівня керованості основними зведеними характеристиками є результати аналізу реального рівня виконання вимог загального порядку, характеристики та граничні рівні концентрації мотиваційних типів, визначення центрів внутрішньої маніпуляції в колективі, наявність активного резерву визначальних спеціалістів, якості систем резервування та дублювання і цілої низки інших показників і характеристик.
Крім аналізу структури управління та системи мотивації — найактуальніших заходів у період, що передував антикризовому управлінню, — до програми комплексної діагностики входить дослідження системи бюджетування. В програмі досліджень — аналіз формування та виконання консолідованого бюджету, механізмів реальної оцінки і координації робіт із його виконання. Під час розробки пропозицій із підвищення реального рівня бюджетування та змін структури бюджету проводиться й аналіз використання основних фондів, оцінка непрофільних активів.
За даними “Фаїсом Лабораторії”,  що проводила комплексну діагностику в понад 20 підприємствах різних галузей у 12 регіонах Росії та близького зарубіжжя в останні два роки, комплексна оцінка такого роду ні в одному з досліджуваних об’єктів не проводилась. Насправді це говорить про те, що саме тепер, коли потрібна концентрація та мобілізація організаційних ресурсів, у більшості компаній середнього бізнесу Росії їхні власники та акціонери мають про реальний рівень управління всередині свого бізнесу надто викривлену уяву або не мають її взагалі.
Найактуальніші завдання нині — якісне поліпшення менеджменту та управління. З чого почати? Припинити вірити на слово і повністю довірятися менеджменту. Провести комплексну організаційну діагностику. Зрозуміти реальний стан компанії. Позбавитися, першою чергою, найбільш високооплачуваних неефективних менеджерів. Взяти компанію “в кулак”. Підвищити її мобільність. Почати знижувати втрати, поліпшувати технологію. Взагалі робити все, як завжди, тобто почати виживати. Але — свідомо  та цілеспрямовано. Слід просто згадати саме те, що ми всі колись дуже добре робили.

Андрій Тисленко (Росія),
консультант із вдосконалення систем управління, власник кількох бізнесів, керівник напряму експертно-консультативної ради при голові Державної Думи РФ, викладач Вищої школи бізнесу МДУ за програмою МВА

Інтерв'ю
Кооперація в агросекторі – це забезпечення зайнятості та соціальної інтеграції.  У світі кооперативи є елементом самодопомоги і отримують преференції від держави. 
З кожним роком український агробізнес стає більш інноваційним, високотехнологічним та складним. Такі глобальні зміни у колись звичному й традиційному для України секторі вимагають від управлінця нових підходів до ведення бізнесу й... Подробнее

1
0