Спецвозможности
Интервью

«Для успешного, а, главное, быстрого внедрения изменений необходимо, чтобы их приняли 95% персонала»

09.04.2018
1276
«Для успешного, а, главное, быстрого внедрения изменений необходимо, чтобы их приняли 95% персонала» фото, иллюстрация
Ірина Чернишова
Сейчас стремительные изменения, прежде всего в технической сфере, охватили даже аграрный сектор, имеющий репутацию едва ли не самой консервативной отрасли экономики. Неудивительно, что часто усилия владельцев хозяйств, направленные на внедрение изменений, встречают сопротивление и тихий саботаж. Спрос на внедрение изменений в компаниях породил предложение отдельной специальности - менеджеров по изменениям. Сайт «Пропозиція» решил пообщаться с одним из таких менеджеров по изменениям, которая, к тому же, имеет опыт работы с агрокомпаниями, - Ириной Чернышевой, Certified Change Management Professional ™, учредителем “ChangeImpulse” (www.changeimpulse.com.ua).

 

 - Изменения какого характера проходят в агрокомпаниях тяжелее всего?

 

 - В американской литературе, посвященной изменениям в компаниях, даже специальную аббревиатуру придумали – VUCA. Это начальные буквы слов, в переводе означают нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность. Интересно, что термин этот перекочевал в бизнес из военного дела. Поэтому, как видите, в таких условиях приходится сейчас работать всему миру, а не только украинцам.

Одним из вариантов реакции на подобные вызовы внешнего мира со стороны собственников и топ-менеджеров является внесение изменений в стратегический курс компании. Именно так аграрный бизнес разворачивают компании, которые до сих пор работали в других отраслях. А тем, кто проработал определенное время в агробизнесе, приходится переориентироваться с российского рынка на европейский или другие с другими стандартами.
 
Чтобы эти новые стратегические ориентиры выполнить - нужно что-то менять в организационной структуре компании, процессах, системах, корпоративной культуре и компетенциях персонала. Поэтому в организациях идут проекты, реорганизации, совершенствования процессов, инсталляции нового программного обеспечения, трансформации деловой культуры, инициативы по талантам и ​​другие организационные виды изменений.
 
С моей точки зрения, в агросекторе хуже, чем в других отраслях бизнеса, идут изменения поведенческих привычек, продиктованные временем: позитивное восприятие, готовность и вовлеченность в организационные изменения, сотрудничающий стиль управления руководителя, конструктивная обратная связь между руководителем и сотрудником, коллегиальное принятие решений и т.д.

.

 

 - Какие изменения труднее всего воспринимает рядовой персонал, а какие – менеджмент (среднего звена и высший) и специалисты?

 

 - Работая с отечественным агросектором, я насчитала там одновременно 5 различных поколений работников - от пенсионеров по возрасту до студентов-стажеров и рядовых работников, которые приходят сразу после 9-летки и ПТУ. Конечно, старшие три поколения принимают изменения гораздо труднее.

Для рядового персонала труднее всего дается все, что связано с широтой кругозора а также с переходом с ручного выполнения задания на механизированное и автоматизированное.

Менеджмент и специалисты принимают изменения тем труднее, чем больше самих этих изменений и чем сложнее и инновационнее задачи. 

 

 - С чем чаще всего связаны провалы попыток менеджеров агрофирм внедрить «жизнь по-новому»?

 

 - Прежде всего с их недостаточной компетенцией. Они привыкли «внедрять сделать, выполнить новое задание и т. п.». Но они не привыкли обеспечивать использование преимуществ нововведения 95% участниками изменений (а, как показали исследования, именно такую ​​долю персонала следует вовлечь в изменения для обеспечения их успеха), вовлекать в процесс изменений каждого, создавать условия для адаптации к новым профессиональным методам и комфортного овладения ими на местах, тратить время на аргументацию преимуществ нового для каждого и т. д. Между тем как это нужно для успешного внедрения изменений.

Жизнь по-новому означает, что бухгалтер не просто перешла с 1 апреля на новую программу, а эффективнее и без стресса для себя и без сбоев в деятельности других подразделений компании выполняет свою работу (за счет чего высвобождается время на новые задачи и т.д.). Поскольку в любой компании изменений много, то руководителям нужна компетенция по качественной и быстрой адаптации людей к новым профессиональным методам работы. А это разработка этапов, техник, инструментов управления изменениями как процессом.

 

 - Всегда ли работает финансовая мотивация?

 

надано ChangeImpulse

- Финансы - универсальный мотиватор, который действует на всех. Однако, если в компании платят меньше, чем в среднем по отрасли - текучка кадров обеспечена. Если платят, как в большинстве компаний отрасли - есть возможность дополнить финансовую мотивацию другими методами и удерживать персонал, развивать его лояльность. Если платят больше, чем в среднем по отрасли - хорошо, если компания предпочитает переманивать людей, а не тратить время на развитие имеющихся кадров. Но как только найдется другая компания, которая предложит больше - сотрудник уйдет.

Не сработает финансовая мотивация в таких случаях:

• 

Унижение человеческой личности. В агросекторе много руководителей и собственников, которые, пользуясь ситуацией в стране или в семьях у сотрудников, а также по старому советскому стереотипу (что в колхозе как обматеришь, то задачу не выполнят) давят, манипулируют, оскорбляют ... Но в таком случае рано или поздно сотрудник «взорвется». Как-то одна довольно молодая женщина рассказала, что благодарна руководителю сельхозпредприятия в родном селе за то, что поставил перед ней вопрос ребром: или участие в политической деятельности, или увольнение. Это мотивировало ее искать работу в городе, где она легко нашла лучшую оплату. А руководителю с таким подходом пришлось привлекать работников из Западной Украины - хорошо (для сельхозпредприятия), что тогда безвиз еще даже не обсуждали широко.

• Если у молодых людей нет возможности расти профессионально, участвовать в решениях, проявлять себя в социальных проектах компании, считать своего руководителя наставником и учиться на рабочем месте.

• Если руководители не умеют объяснить сотруднику, что кроме зарплаты компания оплачивает ему другие социальные возможности: например, футбольную площадку, концерт приезжего артиста, самый безопасный респиратор в настоящее время и т. д. Руководители думают, что это и так понятно, а владельцы и топ-менеджмент - что линейные руководители умеют это донести ... В результате - тракторист, который увольняется, говорит, что зарплата маленькая и не спрашивает у нового работодателя, будут ли его кормить во время жатвы и т. п.

 

 - Какие есть действенные альтернативы финансовой мотивации?

 

  • знание потребностей и интересов своих сотрудников, которое хотя бы раз в год надо уточнять
     
  • • постоянная обратная связь по выполнению стратегических и текущих задач компании
     
    • понимание каждым своей роли в достижении результата компанией
     
    • развитие атмосферы взаимодействия и коммуникации между различными подразделениями и специалистами различных специальностей
     
    • привлечение персонала в реализацию нового и соответствующий поиск идей и решений

• наставничество друг для друга

• развитие смежных и новых навыков
 
• согласованные и гибкие методы мотивации (например, рабочий график)
 
• социальные проекты
 
и много другого.

 

 - Каковы истинные мотивы рядовых работников и специалистов, которые упорно держатся за старые технологии и методы работы? Как их удается убедить заработать по-новому?

 - Причины, которые мешают принять новое и с которыми умеют работать специальные специалисты - менеджеры изменений - это когда люди:

- Не понимают зачем это новое нужно компании и почему именно сейчас
 
- Не видят смысла для себя как профессионала на своем рабочем месте
 
- Не умеют пользоваться оборудованием, им для этого не хватает знаний, умений, способностей
 
- Нет возможности овладеть новое (например, перегружены...)
 
Кроме того, всегда есть около 5% токсичных, неспособных, отрицательных людей, которые все новое воспринимают «в штыки» и подбивают других на саботаж.

 

 - Некоторые производители ягод, фруктов, овощей (средние и небольшие компании) внедряют GlobalGAP, который касается очень многих процессов на производстве, в том числе и многолетних привычек людей - как мыть руки, где курить, где ходить в туалет. Какие советы Вы дали бы тем, кто внедряет GlobalGAP?

 

- Ставить задачу не просто «перейти на GlobalGAP», а помочь людям полностью адаптироваться к новым профессиональным методам работы и поведения. То есть:

- выявить причины возможного сопротивления и уклонения (например, провести собеседования с сотрудниками - почему не поддерживают? Что нужно сделать, чтобы стали мыть руки? И т. д.)

- На основании результатов таких собеседований разработать креативную и интересную систему мер по убеждению, пока все успешно не перейдут на данный стандарт (например, показать ролики или фильмы, как благополучие животных - одна из целей данного стандарта - влияет на здоровье детей и внуков, повезти на экскурсию в больницу или пригласить на общение с коллективом потерпевшего нарушителя техники безопасности, вывесить плакат с успешными историями других компаний, купить новые средства защиты и т.д.)

- Создать новую систему контроля за переходом людей на новые методы работы и новую ПУБЛИЧНУЮ систему вознаграждений - финансовых и нефинансовых (например, за лучшее знание стандарта сотрудник награждается поездкой с семьей в зоопарк и т.д.). Параллельно должны быть разработаны методы штрафов за несоблюдение.

- Постоянно коммуницировать промежуточные результаты внедрения - в историях, примерах, фактах, поведении руководства.

- Быть терпеливыми, помнить, что изменения в поведении достигаются наиболее сложно. Вспомните воспитание детей.

 

 - Что бы Вы посоветовали в другом кейсе: владельцу хозяйства, у которого топ-менеджмент - сплошная родня, провели презентацию электронных датчиков и программ, которые помогают отследить кражу. Он сначала загорелся, а потом перестал общаться на эту тему. Когда же продавец оборудования начал расспрашивать, в чем же дело, в конце концов услышал: «Я из-за вас с родней перессорился».

 

 - Будем все-таки верить в людей и исходить из того, что родственники не крадут. Поэтому могу допустить несколько причин возникновения ссоры:

• Если владелец заинтересовался такими программами, значит, по его мнению, в хозяйстве воруют. И вероятно, если родственники занимают руководящие позиции, поскольку априори он им доверяет (больше, чем чужим наемным менеджерам). Представим теперь, что владелец сообщает им о этой идее. Это, вероятно, сразу же настроило их на сопротивление. Они очевидно обиделись: «Как же так? Ты что, нас подозреваешь? Мы столько лет вместе, а ты ...? ». Важно проанализировать - как это прозвучало в устах владельца: директивно или он поинтересовался мнением своих топ-менеджеров? На какие факты краж он опирался? Кто эти кражи регистрировал - служба безопасности компании или это «и слепому ясно»? Как он объяснил выгоды таких программ для каждого из своих родственников? Что каждый из них сможет улучшить в своей работе благодаря этой инвестиции? Чему сможет научиться? Что требуется от каждого из «топов», чтобы данные программы заработали эффективно и их использовали все топ-менеджеры? Как это нововведение поможет каждому «топу» выполнить его цели быстрее и качественнее?

В этом случае можно порекомендовать:

- сформулировать четко цель всей команде топ-менеджмента - насколько реально снизить объемы краж, где именно, к какому сроку
 
- взвесить преимущества и недостатки нескольких различных методов борьбы с кражами (не только с помощью вышеупомянутых программ), выслушав предложения каждого из топ-менеджеров
 
- рассмотреть эти методы в проекциях: компанияподразделения - инвестициявыгоды - сложность/легкость выполнения

- в этом процессе участвуют все на равных и решение принимается коллегиально, компромиссом.

• Владелец заинтересовался, поскольку он сам по себе может быть «играющим» руководителем в компании, лидером-стратегом, катализатором изменений. Как правило, за таким руководителем команда не успевает. Вполне возможно, что в компании нет фактов кражи, но владелец, заглядывая далеко вперед и ничего не разъясняя команде, хочет внедрить что-то новое, инновационное, даже если оно не совсем нужно в данный период времени.

В этом случае следует:
 
- Помнить о своей роли инноватора и дать время и возможность людям на осознание нового

- Взять за правило оценивать свои идеи по отношению к заявленным организационным целям сезона, приоритетам в деятельности. Если цели заявлены только по ЕВIDTA, или в долларах на гектар, то этого недостаточно - нужны цели по процессам и технологиям, знаниям и навыкам сотрудников, деловой культуре взаимодействия и коммуникации. Оценка своей идеи поможет понять - сможет ли компания еще одну цель реализовать, или это уже слишком?

• Компания-продавец решения недостаточно компетентна - не смогла помочь владельцу донести выгоды программ для различных подразделений компании. Скорее всего, подобное решение будет затрагивать интересы всех направлений бизнеса в разной степени и объеме. Поэтому преимущества должны быть поняты и приняты всеми. По старым технологиям продаж для заключения договора необходимо было найти лицо, принимающее решение. На сегодня этого недостаточно, поскольку технологии, как правило, затрагивают все уровни в компании и продажу нужно делать всем сторонам, которых это касается. Ведь на самом деле, важно не внедрить программу, а чтобы руководители и сотрудники комфортно и продуктивно использовали ее свойства для своих целей и задач.

Совет: пусть поставщик самостоятельно убедит каждого «топа» в своем продукте.

 

Богдан Малиновский, b.malinovskiy@univest-media.com

Интервью
Ірина Чернишова
Сейчас стремительные изменения, прежде всего в технической сфере, охватили даже аграрный сектор, имеющий репутацию едва ли не самой консервативной отрасли экономики. Неудивительно, что часто усилия владельцев хозяйств, направленные на... Подробнее
    С каждым годом земельный вопрос становится все острее. Часто законодательные акты инициируют и реализуют люди очень далеки от земли и сельского хозяйства. Поэтому в 2004 году для защиты прав владельцев паев и преодоления коррупции и... Подробнее

1
0