Спецможливості
Агробізнес

Управління агробізнесом

15.07.2008
243
Управління агробізнесом фото, ілюстрація

Методика управління, яку запропонував російський експерт, кандидат технічних наук В. Рєпін, прижилася й працює щонайменше в одному українському підприємстві — Корпорації “Агро-Союз”. Дізнаймося більше, про що йдеться.

У грудні 2006 року на Дніпропетровщині відбулася Перша міжнародна конференція “Управління агробізнесом”, організатором якої виступила відома своєю діяльністю щодо проведення конференцій з питань агробізнесу Корпорація “Агро-Союз”. ТОВ “Агро-Союз” займається виробництвом сільськогосподарської техніки, сервісним обслуговуванням та продажем запчастин до сільгосптехніки й вантажного автотранспорту, а також безпосередньо виробництвом сільськогосподарської продукції. Зокрема, підприємство спеціалізується на рослинництві, свинарстві, молочному скотарстві та страусівництві, має власне зерносховище і потужності з виготовлення комбікормів. Площі оброблюваних угідь розширюються і вже перевищують 10 тис. га, зростає й поголів’я худоби. Коли потрапляєш на територію корпорації, вражає бездоганна чистота об’єктів та готовність персоналу до спілкування з гостями. Працівники знають, які цілі перед ними поставлено, які ресурси задля їх досягнення вони можуть задіяти та як їхню діяльність оцінюватимуть, у тому числі й заробітком. Корпорація має свою систему управління, навчальний центр. Споглядаючи все це, доходиш висновку, що всі напрями бізнесу тісно пов’язані між собою, працюють не тільки на себе, а й на інших.
Із спілкування з співвласником корпорації, який очолює саме агробізнесовий напрям, Володимиром Хорішком ми дізналися, що система управління постійно змінюється, тобто процес цей не припиняється й сьогодні. Зміщуються акценти, змінюються організаційна структура й підходи до заохочення персоналу тощо. Причому, якщо раніше це було відповіддю на виклики із зовні, тепер це намагання випередити їх.
Про що говорили на конференції? Про те, що таке управління й навіщо воно потрібне. Ішлося й про інструментарій. Ділилися проблемами, наприклад, про недобір запланованих показників врожайності чи рентабельності, а отже, намагалися віднайти відповідь на запитання “хто винен?” і “кого й як карати?”. Говорили про стратегію й тактику, про лідерство.
Особливу увагу було приділено процесному підходу до управління. До речі, саме його обрали в “Агро-Союзі”, тому й доповідачем запросили експерта з Росії Владіміра Рєпіна, чию модель взяли за основу.
Отож, цього разу зупинимося на запропонованих В. Рєпіним базових термінах процесного підходу, а в подальшому сфокусуємося вже на побудові системи бізнес-процесів та продемонструємо елементи процесного управління на прикладі підпроцесу “Здоров’я” процесу “Виробництво незбираного коров’ячого молока”, який реалізовано на практиці в Корпорації “Агро-Союз”.

Владімір Рєпін,
кандидат технічних наук,  виконавчий директор ТОВ “ФІНЕКСПЕРТ.РУ”, завкафедрою Управління бізнес-процесами Інституту економіки та фінансів "Сінергія":
— Наявність у компанії переліку термінів, поєднаних у єдину систему та зрозумілих співробітниками —важливий фактор успіху втілення процесного підходу в управлінні. Наведемо базові терміни та їх визначення.
Бізнес-процес (процес) — стійка, цілеспрямована сукупність взаємопов’язаних видів діяльності (послідовність робіт), що за певною технологією перетворює входи у виходи, які являють цінність для клієнта.
Ланцюжок створення цінності — організований та взаємопов’язаний набір бізнес-процесів, що створює цінність для клієнтів.
Система бізнес-процесів організації — діяльність організації, яку слід розглядати як сукупність організованих та взаємопов’язаних бізнес-процесів.
На рис. 1 показана запропонована нами універсальна структурна схема бізнес-процесу. При удаваній простоті ця схема має принциповий характер з точки зору розробки практичних методик впроваджування процесного підходу. Згідно зі схемою, бізнес-процес включає:
1. Діяльність із управління бізнес-процесом.
2. Діяльність із перетворення входів на виходи.
3. Входи та виходи бізнес-процесу.
4. Ресурси процесу, включаючи технологію виконання бізнес-процесу.
Дуже важливо, що на схемі показані як постачальники, так і споживачі (клієнти) бізнес-процесу. Це означає, що існує оточення бізнес-процесу, з яким він взаємодіє (інші бізнес-процеси компанії, зовнішні організації, фізичні особи). Бізнес-процес вбудовано в певну систему бізнес-процесів, які виконуються як всередині компанії, так і у зовнішніх організаціях. Бізнес-процес має управлятися таким чином (“діяльність із управління бізнес-процесом” — на рис. 1), щоб на його виході було отримано заданий результат, причому з встановленою витратою ресурсів. Для цього має бути створена і функціонувати система управління бізнес-процесом. Як мінімум, така система включає керівника (власника процесу), що діє за встановленими певними правилами. Вимоги до бізнес-процесу встановлює вище (по відношенню до бізнес-процесу, який ми розглядаємо) керівництво — “вищий орган управління”. Керівна інформація (у вигляді наказів, нормативних документів тощо) надходить на вхід бізнес-процесу. Під час виконання діяльності і на завершенні звітних періодів вищому керівництву від бізнес-процесу надходить звітна інформація.
Для виконання бізнес-процесу потрібні ресурси, а саме: персонал, обладнання, інфраструктура тощо. Ми відносимо до ресурсів технологію виконання бізнес-процесу, оскільки без неї ефективно виконати процес неможливо. На практиці не вся діяльність, що виконується в рамках бізнес-процесу, описується у вигляді формалізованої технології, але фактично для всіх робіт існують стійкі способи виконання цієї діяльності. Частина ресурсів постійно перебуває всередині бізнес-процесу (наприклад, персонал), частина поставляється іншими процесами і організаціями.
 На схемі рис. 1 окремо показана “діяльність із перетворення входів на виходи”. Річ у тім, що діяльність, яка реально виконується в рамках бізнес-процесу, та спосіб виконання цієї діяльності, документально встановлений у вигляді технології, — далеко не одне й те саме. Технологія може бути розроблена, узгоджена та затверджена, проте реальна діяльність буде відповідати цій технології лише частково.
У результаті виконання бізнес-процесу отримують продукти (послуги), які на рис. 1 позначені як виходи. Споживачі отримують виходи бізнес-процесів і використовують їх для перетворення на інші продукти в рамках своїх бізнес-процесів.
Ланцюжок цінності складається із сукупності взаємодіючих бізнес-процесів, загальним результатом виконання яких є продукт (послуга) для кінцевих клієнтів ланцюжка. Ймовірно, що ланцюжок створення цінності можна розглядати як бізнес-процес великого масштабу. До складу ланцюжка мають входити, як мінімум, бізнес-процеси, які безпосередньо беруть участь у створенні кінцевого продукту.
Відмітно, що організація може брати участь у різних ланцюжках створення цінності. 

Нині багато російських підприємств застосовують процесний підхід до управління, розробляють системи менеджменту якості на основі вимог стандарту ІСО 9001/2000. Створення системи бізнес-процесів є необхідною умовою впровадження процесного підходу і реалізації вимог ІСО.

Нагадаємо, що систему бізнес-процесів організації можна визначити як діяльність організації у вигляді сукупності організованих і взаємопов’язаних бізнес-процесів. Такий погляд на організацію означає структурування всієї виконуваної в ній діяльності у вигляді бізнес- процесів та ув’язування цих процесів між собою в чітко організовану та ефективно взаємодіючу систему.

Побудована в компанії система бізнес-процесів може бути використана менеджментом для досягнення таких цілей:

Забезпечення ефективної міжфункціональної взаємодії підрозділів

Регламентація та стандартизація діяльності в вигляді бізнес-процесів

Розробка системи показників для управління бізнес-процесами

Ефективне впровадження системи менеджменту якості

Створення основи для впровадження сучасних технологій управління

Створення бази знань про діяльність організації

Міжфункціональні (“наскрізні”) бізнес-процеси

Управління бізнес-процесами на міжфункціональному рівні є важливим елементом процесного управління компанією.

Для того щоб впровадити методи управління наскрізними бізнес-процесами в компанії, потрібно, перш за все, коректно визначити кордони наскрізних процесів.

На основі аналізу практики різних компаній можна сформулювати такі критерії:

  • результат наскрізного процесу отримує клієнт підприємства;
  • результат наскрізного процесу використовується всіма (або багатьма) підрозділами підприємства;
  • наскрізний процес виконується в декількох структурних підрозділах.

Визначення наскрізних бізнес-процесів за вказаними критеріями є доволі суб’єктивним. Проте це не означає, що виділенням наскрізних процесів не треба займатися. Слід виділити та оптимізувати наскрізні процеси у тому разі, коли для цього є відповідне вагоме підгрунтя. Виділення та оптимізація управління наскрізними процесами мають, перш за все, забезпечити досягнення мети організації та давати відчутний практичний ефект. Саме цей ефект і має бути основним критерієм доцільності виділення наскрізного процесу. Не важливо, за яким методом визначені межі наскрізного процесу. Важливо те, щоб входи/виходи, діяльність, склад і відповідальність учасників цього процесу були чітко визначені. В такому разі можна буде займатися аналізом і оптимізацією управління наскрізним процесом. 

 

Процес “Здоров’я” спрямовано на оцінку стану тварин і досягнення планових показників за двома напрямами: кульгавість та мастити.

Сфокусуймося на одному з них — кульгавості.
Процедуру оцінки кульгавості (проводять двічі на місяць) схематично можна подати таким чином: готують форми контрольних карт, у доїльній ямі двічі візуально оцінюють стан копит (спочатку під час руху корови з накопичувача до доїльної зали — такий вибір контрольної точки дає змогу не пропустити жодної корови, — вдруге, коли корови стоять безпосередньо в доїльній залі), результати заносять у контрольну карту. Записи з карт переносять у спеціальну форму (електронну таблицю), де зберігають дані про всі обстеження (якщо виявлено відхилення від норми), профілактичні та лікувальні заходи.
Візуально оцінюють постановку ніг, довжину й зовнішній вигляд копита (в т. ч. маючи на увазі виражені захворювання), реакцію на обробку копит холодною водою. Стан копит оцінюють за п’ятибальною шкалою (див. табл. 1).
Відповідно до графіка профілактичного розчищення копит чи за результатами регулярного огляду стану копит, тварин направляють до копитного станка. Процедуру розчищення та лікування копит на копитному станку проводять за схемою, що її подано у табл. 2.
За результатами обробки, ветлікар складає фактичний список лікування копит та передає керівникові (власнику процесу “Здоров’я”).

 

Які ж бізнес-процеси доцільно розглядати в якості наскрізних і як домагатися їх покращання? Можна запропонувати декілька груп наскрізних бізнес-процесів:

·         процеси обслуговування зовнішніх клієнтів;

·         організація;

·         процеси управління;

·         процеси розвитку організації та розробка нових продуктів (послуг);

·         процеси виробництва продукту (послуги), що виконуються як проекти.

Вказаний перелік не є вичерпним. Більше того, хтось може з ним не погодитись. Але в даному разі нам важлива не абсолютна істина, а підходи до розробки методик, що реально працюють на практиці. Крім того, пріоритети вибору наскрізних процесів з метою поліпшення можуть змінюватись з плином часу та зміною зовнішньої і внутрішньої ситуації.

Аналіз бізнес-процесів
Керівникам компанії потрібна чітка і доволі прозора картина свого бізнесу задля здійснення цілей подальшого розвитку. Для того щоб ця картина проявилася у ході виконання проекту, слід відповісти на такі питання:

·         як організовано бізнес компанії;

·         які бізнес-процеси виконуються для отримання результатів;

·         хто з керівників і як за них відповідає;

·         де виникають вузькі місця і проблеми;

·         як від чинної перейти до перспективної системи бізнесу?

Зрозуміти, як організовано бізнес, можна отримавши і проаналізувавши інформацію про те, які бізнес-процеси в компанії виконуються і хто за них відповідає. Тобто слід структурувати діяльність компанії у вигляді бізнес-процесів і проаналізувати дану організаційну структуру з точки зору розподілення відповідальності керівників за бізнес-процеси та участі підрозділів у цих бізнес-процесах.
Схему в ланцюжках створення цінності побудувати доволі просто. Перш за все:

·         виявити клієнтів компанії;

·         визначити, які продукти компанії використовують ці клієнти і в чому саме цінність цих продуктів компанії для клієнтів;

·         виявити потік перетворення продуктів (послуг), підсумком якого є продукти, що використовують клієнти компанії.

У міру створення кінцевого продукту кожне перетворення проміжних продуктів здійснюється за рахунок певного бізнес-процесу. Таким чином, аналіз потоку продуктів дає змогу виявити бізнес-процеси, пов’язані з матеріальними перетвореннями.
“Плюси” методу:

·         основою схеми ланцюжків створення цінності є продуктовий потік;

·         фокус аналізу — на результаті (продуктах, послугах) процесів;

·         чіткість і логіка при визначенні керівних процесів (управління);

·         безперервне ув’язування діяльності підрозділів “наскрізним” чином (тобто ланцюжки цінності є міжфункціональними за суттю);

·         “прозора” можливість декомпозиції процесів;

·         чіткість і структурованість картини в цілому (можливість побудови схеми бізнес-процесів організації).

До “мінусів” методу можна віднести:

·         складність схем для візуального сприйняття;

·         схеми не показують динаміки бізнес-процесів (складно здійснити прив’язування процесів до часу виконання, наприклад, показати одночасно виконувані процеси);

·         високі вимоги до кваліфікації співробітника, який виконує побудову схеми, і розуміння ним методики.

Метод Work Flow (потік робіт) описання бізнес-процесів є досить поширеним і, як правило, використовується для описання бізнес-процесів на доволі детальному рівні розгляду (рівень функцій підрозділів і операцій, що їх виконують окремі співробітники). Сутність методу Work Flow — у відображенні на схемі послідовно виконуваних функцій (робіт, операцій).
У схемі такого типу можуть бути певні недоліки, а саме:

·         проблематично відобразити матеріальні потоки;

·         не завжди помітна динаміка процесів;

·         не завжди детально показано, як мають виконуватися ключові операції процесу (тобто не зроблено акцент на ключові операції);

·         деякі важливі операції можуть опинитися за межами процесу.

“Плюси” методу:

·         можливість відображення бізнес-процесів у динаміці;

·         чіткість описання діяльності на рівні операцій, що їх виконують співробітники;

·         можливість використання для регламентації процесів на нижньому рівні.

“Мінуси”:

·         суб’єктивність визначення меж бізнес-процесу;

·         погано структуроване та “непрозоре” описання бізнесу за допомогою набору Work Flow моделей (“моделей багато, а як усе разом працює — не зрозуміло”);

·         часто надлишкова “алгоритмічність” уяви, що недоцільно з точки зору бізнесу.

Метод Work Flow придатний для регламентації бізнес-процесів на рівні операцій, виконуваних співробітниками. Моделі Work Flow дають змогу ефективно описувати міжфункціональні (“наскрізні”) бізнес-процеси. Проте для структурування бізнесу компанії в цілому та побудови системи бізнес-процесів моделі Work Flow їх застосувати не можна. Для структурування аналізу та розробки пропозицій із реорганізації бізнесу компанії доцільно використовувати метод побудови ланцюжків створення цінності.

Підготувала
Марина Моісеєва

Попередня стаття

Інтерв'ю
Гу­с­та­во Джан­кей­ра, пре­зи­дент Бра­зильсь­ко­го сільсько­го­с­по­дарсь­ко­го то­ва­ри­ст­ва
Один із факторів успіху аг­росек­то­ру Бразилії — агра­ні роз­пи­ски. Детальніше про їх впровадження роз­повідає пре­зи­дент Бра­зильсь­ко­го сільсько­го­с­по­дарсь­ко­го то­ва­ри­ст­ва Гу­с­та­во
Раїса Вожегова, доктор сільськогосподарських наук, професор, член-кореспондент НААН України, директор Інституту зрошуваного землеробства
Інститут зрошуваного землеробства НААН України посів 1-е місце серед експортерів наукоємної продукції та отримав Міжнародний сертифікат «Експортер року». Його керівника - доктора сільськогосподарських

1
0